面对来势汹汹的电子商务( 二 ) _电子商务崛起

国美无力维持这样的局面，所以冲锋号还未吹完，国美的电商就已败下阵来。之后，国美的电商业务放慢了步伐，两年前国美电商创立的季度成交纪录直到今天都没有被刷新。
2012年，国美电商实现了44亿元的税前销售，2013年萎缩到35亿。但电商部门依旧是国美的亏损黑洞，过去两年分别给集团带来了7.6亿元和5.4亿元的净亏损。
电商的折戟并没有把国美逼上绝路，国美此后的发展反而一路欣欣向荣。2012年第四季度，国美成功扭亏。2013年，国美的营收恢复了增长，其财务状况也得到了进一步的改善和巩固。
细究之后我们发现，国美最近几年在除北京以外的一线城市的收入几乎没有增长，甚至还出现了下滑。按品类来看，国美来自IT、数码和手机产品的收入增长也非常乏力，而以它们为核心的消费电子被视为是家电零售行业的潜力股。
退出电商争霸的国美，在二三线市场的传统家电领域找到了自己的生存空间。根据国美目前提出的2017年再造一个国美的发展战略，来自电商的收入大约只占未来收入增量的四分之一，传统家电连锁的内生和外延增长仍然被当作增长的主力。产品差异化和运营精细化是国美目前努力突破的方向。
国美还提出了与超市、百货联营的发展经营策略。今年二季度，国美来自该部分业务的营收才刚刚达到1.36亿。虽然不失为一种思路，但它离支柱业务的定位还差距甚远。
或许你会认为国美的“龟缩”战略让它丧失了未来，这是一种等死的策略。但中短期的稳定发展为它赢得了时间，也为它争取到了孕育新业务的空间，比如说超市、百货联营。换而言之，后端供应链和前端门店是传统零售的核心资产。只要它的效率够高，成本够低，它的供应链就有价值。至于说门店，如果零售业真的难以为继，它也可以降级为二房东。只要有人逛街，门店就有价值。
换个角度看，以目前中国零售行业的商品和用户能力，盲目拥抱电商反倒像是飞蛾扑火。
从战略到结果找到核心竞争力
在基本路线选择的问题上，我们往往过度关注战略的规划，而忽略了战略的落地执行。举个例子，价格战是所有标品电商不可回避的问题，但价格战究竟怎么打？
从之前许多比价工具发布的统计报告来看，库巴网在大多数品类上一直保持着价格优势，这一点我们也能从国美的财报中得到印证。而苏宁在分析最近一期的经营表现时，提到了一件让人哭笑不得的事情：苏宁的价格紧盯京东，但是国美线下门店的价格比京东便宜，苏宁线上线下同价，而目前苏宁连锁门店员工没有改价的权力，由此导致报告期内线下业绩受损。
基于上述事实，我们大致可以得出这样一个家电价格的公式：国美在线≦国美连锁≦苏宁连锁=苏宁易购≦京东。但是，国美、苏宁、京东的电商表现分别如何？
答案不言自明，京东优于苏宁易购，苏宁易购又优于国美在线。
京东凭借数码产品建立起了自己正品低价的品牌形象，之后逐渐渗透到家电行业，并且盯着苏宁、国美的连锁零售猛打价格战。京东一直以3C为主，家电为辅，而苏宁、国美的品类结构刚好反过来。家电高毛利，而3C毛利极低。3C的网购习惯相对成熟，而家电网络的市场尚在培养中。3C是最好的引流品类，家电才是利润款。苏宁、国美把线下的品类结构照搬到线上，这样的价格战策略真的合适吗？
我们很容易把结果与战略直接挂钩，好的结果缘于英明的战略，坏的结果对应愚蠢的战略。但实际上，更多情况下，执行的好坏才是影响结果的关键。苏宁在战略规划上一直非常勤奋，但是它们的落地执行又做到了几分呢？

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