对于涉及两个“凡是”的要求 ，  应认真对待 ， 不允许随意说No 。即“凡是涉及客户体验改进的要求 ， 凡是涉及公司未来业务发展的要求” 。如果针对涉及上述两个“凡是” Say No , 必须报备被要求人的直接上级或部门负责人共同决策 ， 才能Say No , 且相应“Say No”的邮件在发送给要求人的同时 ， 应同时抄送给被要求人上级或部门负责人 ， 该邮件将留存为records, 便于事后回顾和追溯 。
公司提倡对管理者放权、授权 。当业务出现问题的时候 ， 管理者能在自己权责范围内解决的 ， 可以不向上汇报 。但不能刻意隐瞒信息 ， 跟下属说“这事不能让领导知道” 。
为适应公司快速发展的要求 ， 满足关键人才的大量需求 ， 进一步落地4S人才观（Style/Stage/Speed/Success） ， 针对价值观良好 ， 能力达到目标管理岗位任职资格要求70%以上的内部员工 ， 尤其是年轻员工 ， 大胆地予以提拔和任用 。针对成熟业务及体系的经理级及以上的管理岗位空缺 ， 坚持内部优先的原则 ， 要求80%以上通过内部提拔 ， 给予内部员工更多的平台、土壤和资源 ， 来培养我们自己的核心管理队伍 。
公司每年从绩效和潜力双维度对内部人才进行盘点 ， 根据人才盘点九宫格位置实施相应的管理举措 。对于7、8、9格的高绩效、高潜力员工给予重点发展、培养和激励 。对于2格（差距员工）与3格人员（基本胜任）通过调整岗位、辅导培训等方式优化改善 ， 对于1格人员（问题员工）严格执行淘汰 。
所有管理者每年至少两次下一线支援；所有管理者、P/T10及以上人员、产品经理岗（技术研发类）人员每年至少两次去其他部门轮岗（其中至少有一次是去对口业务或协同部门） 。每次轮岗时间不得低于一个工作日 ， 上不设限 。轮岗发起分为主动申请和业务部门邀请两类 ， 任何部门不得以任何理由（包括数据/信息保密等）拒绝他人的轮岗申请 。
设置机构要满足一定数量的管幅要求 ， 一般情况下 ， 编制上管理人员含实线和虚线下属的管理幅度不低于8人 ， 仅在实线下属多于15人时才能设置平级或下级部门 。对于业务相对单一（如分拣、包装、配送、客服等）的最基层部门 ， 其管理者管理幅度应较大 ， 在满足管理幅度不低于8人的情况下 ， 仅在实线下属多于50人时才能设置平级或下级部门 ， 或设置副职（限京东物流区域） 。
所有管理者对于任何工作请示及需要批复的邮件24小时内必须回复 。所有管理者必须保证电话24小时开机并接听电话 ， 保持沟通渠道的顺畅 。对于所有需求 ， 所有员工需要在24个工作小时内解决 ， 如因特殊原因确实有困难的 ， 需要明确向需求方说明解决时间表 。
内部会议要求会议核心内容不超过三页PPT ， 会议时间不超过三十分钟 ， 决策会议不能开超过三次 。同一问题超过两次会议决策不了 ， 就上升一级做决策 ， 三次会议必须解决问题 。
所有员工/管理者的考核KPI都不超过三项 ， 超过项列入警示或观测项 。考核KPI全面简化 ， 只聚焦最关键的驱动因素 ， 把精力放到最重要的事情上 。
1、内部沟通时间分配“721原则”
管理者内部沟通要把70%的时间用来和下属沟通 ， 20%的时间和平级沟通 ， 10%的时间和上级沟通 。管理者最忌一味唯上 ， 要多和团队/协同部门沟通 ， 以保证执行、促进协同 。

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