相比盒马的大店模式 ， 超级物种的店型较小 ， 大多在500平方米左右 ， 一半分给餐饮 ， 留给零售的只剩下250平方米 ， 能够存放的商品数量有限 。 “如果消费者是想点外卖 ， 点一份两三百的龙虾他们也吃不饱 ， 如果是想买东西 ， 超级物种只有不到1000种SKU（单品） ， 很多时候都不能满足他们的需求 。 ”上述接近超级物种的人士说 。
零售和餐饮的逻辑完全不同 。 如果是做零售 ， 门店需要空间去搭货架 ， 要压低毛利 ， 餐饮不是 。 波龙工坊虽然做熟的龙虾 ， 但依然希望能卖生鲜 ， 但现实是 ， 即使在超级物种最火爆的时候 ， 也很少有人去购买生的龙虾 。
另一方面 ， 线上和线下的矛盾也一直没有得到解决 。 与盒马不同 ， 超级物种在起步时并未想好要做线上加线下的模式 ， 这导致很多门店并没有为线上订单做专门的空间预留和设计 。 上述知情人士告诉《财经》采访人员 ， 超级物种与盒马完全是两种思路 ， 盒马是先满足线上再来线下 ， 而超级物种则是一家线下店火爆后 ， 在张轩松的推动下才做了线上门店 。 最初的超级物种门店为线上履约做的最大的努力也只是在开店的时候留出了一个几平米的空间作为“履约中心” ， 用来完成线上订单的配送准备 ， 一旦订单量稍大一些 ， 这点地方远远不够堆放那些等待配送的包裹 。
在温泉店 ， 线上订单需要靠员工拿一个袋子 ， 绕着工坊走一圈 ， 再到货架上走一圈拣货 ， 效率非常低下 。 而通常线上订单的高峰期同时也是店内就餐的高峰期 ， 员工既需要服务门店内的顾客 ， 又需要满足线上订单的需求 ， 人手十分紧张 。 超级物种门店最初的规划是需要近百名员工 ， 后来为了降费用、减成本而一路缩减 ， 最后只剩下二三十人 ， 履约就更加没有保障 。 销售下滑之后 ， 利润和口碑、品质都在往下滑 ， 回过头来再拖累销售 。 体现在线上销售的比例上 ， 上述知情人士透露 ， 在华东某城市的超级物种门店 ， 除了在大促冲单期间到达过10％以上 ， 大多数时间线上销售的比例仅有4％－5％ 。
超级物种做线上的思路还是用线下超市的老一套：制造爆款 ， 创造流量 ， 但门店经常发现一阵大促销之后 ， 看似线上订单量上去了 ， 却得不到用户留存 。
永辉一直在不断复盘、调整超级物种的模式 。 2018年 ， 永辉云创联合创始人张凤玉接管超级物种 。 张凤玉是永辉超市的老员工 ， 做零售的思路主要还是薄利多销 ， 在她主导期间 ， 超级物种引进了更多民生类的商品 ， 但也没能挽救超级物种的颓势 。 2019年中 ， 超级物种上海BFC外滩金融中心店开业 ， 首次将超级物种门店和永辉到家卫星仓的融合 ， 在门店2000多平方米面积之外 ， 单独开辟了一处400平方米的到家卫星仓 ， 作为独立空间来做服务线上订单 。
但是 ， 那些难解的矛盾使得超级物种始终处于一种别扭的状态中 。 既想做餐饮 ， 又想做零售 ， 既想做线上 ， 又想做线下 ， 却哪一块都没有做到极致 ， 到最后只能眼睁睁地看着销售下滑、客流消失 。