与此同时 ， 拉夏贝尔开始面临诸多问题：新品牌的孵化周期长、投入大 ， 而由于研发能力不足、品牌间定位有所重叠 ， 公司一方面要面临同质化竞争 ， 另一方面还要处理多品牌带来的大量库存；国内服装市场增速放缓 ， 线下经营投入攀升 ， 近万家网点带来巨大的成本压力 ， 对单店运营及盈利能力也提出了更高的要求 。
此后 ， 公司营收一路下滑 ， 自2018年开始 ， 拉夏贝尔就陆续关停线下门店 ， 出售自身参股或孵化的子品牌 。 2020年9月 ， 拉夏贝尔提出向轻资产方向转型 。
在线下 ， 受疫情影响与公司转型需要 ， 拉夏贝尔加速关店 ， 并一改过去的直营策略 ， 推行联营、加盟等新模式 。
这一年 ， 拉夏贝尔大规模关店4510家 ， 新开店5家 ， 截至年末 ， 其线下门店不足一千家 。 截至今年上半年 ， 拉夏贝尔仅剩427家门店 ， 直营占比为六成左右 。
关店潮造成了公司业绩的快速下滑 。 今年以来 ， 拉夏贝尔的总营收较去年下滑超过70% ， 净亏损达到2.8亿元人民币 。
而在线上 ， 拉夏贝尔开始将不同品类、类目授权给供应商、经销商及代理运营商等 ， 由后者自主进行商品的研发、生产和销售——简单来说 ， 就是学南极人卖商标赚钱 。
“南极人”的生意也不好做 。 从财报数据来看 ， 线上授权未能在短期内快速改善公司的亏损问题 。 今年上半年 ， 授权业务为拉夏贝尔带来了6500万元营收 。 尽管杯水车薪 ， 但根据财报的说法 ， 这已是公司现阶段的“主要利润增长点” 。
快时尚 ， 没那么容易以拉夏贝尔为代表 ， “国产ZARA”的问题更多在于没能学到快时尚的精髓——极致的供应链管理 。
国产服装品牌、Urban Revivo的创始人李明光曾对媒体表示 ， 很多品牌并不是真正的快时尚 ， 后者的根本定义是“又快又时尚” 。 高频、大量上新是快时尚最大的特点 ， 以ZARA为例 ， 其保持每两周上新一次、每年上架2万款以上新品的速度 。
传统的服装行业 ， 从前期设计、面料采购到投入生产 ， 大多需要经历半年以上的周期 ， 一旦预判失败 ， 就会造成库存压力 。 ZARA的解决方案是 ， 降低首单现货比例（通常是该季度预估销量的25%） ， 再通过门店实际销售数据 ， 对畅销款快速追加订单 ， 对滞销款进行降价处理 。
在服装行业 ， 这种小批量生产、快速追加订单的模式 ， 被称为“小单快反” 。
为了提高供应链的反应速度 ， ZARA整合了从原料、设计、生产、配送、销售的各个环节 。 中间涉及许多优化细节 ， 比如自建物流中心 ， 基本款交给欧洲工厂、流行款交给亚洲工厂 。 结果便是 ， ZARA的一款产品从设计到出售最快只需15天 。
拉夏贝尔则深受库存压力困扰 。 2020年初 ， 拉夏贝尔的库存商品账面余额超过20亿元 ， 由于资金周转困难 ， 部分存货还扣在第三方供应商手里 。 在后续几份财报中 ， 拉夏贝尔都强调 ， 公司在为降低库存而减少新品采购 。
不过 ， 快时尚模式本身也在中国市场遇到了问题 。 自2017起 ， Forever 21、New Look、Esprit等品牌先后宣布撤出中国市场 。 今年以来 ， 美国服装巨头GAP传出考虑出售中国业务的消息 ， Inditex也宣布 ， 旗下的Bershka、Pull&Bear和Stradivarius三个品牌将关闭所有中国门店 。

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