康斯登品牌的腕表属于什么档次？( 二 ) _经验常识

而做为企业员工，也要从这四个维度来进行自我评定，然后主管结合他自身的理解对员工进行评定。双方有了这个基础之后，共同讨论自己阶段性应该获得的回报。这样的做法避免了因为员工关注点不同，导致理解偏差，进而觉得自己受到了不公平待遇。
01，企业自身发展状况影响员工的利益
每个行业都有自己的发展周期，行情好的时候自然给员工给予更高的回报，比如加薪幅度，奖金额等。同时，如果行业发展好，需要拓展部门，那么就会有新的职位空缺，那么也就有了晋升的空间。反之，如果行情不好，那么福利待遇，薪水奖金自然会相对低了。甚至可能要业务收缩，有些职位还需要被精简。
02，员工本职工作完成情况
员工订立目标的时候，需要对自己的本职工作完成情况做可衡量的定义。比如你这一年做了多少个项目，犯了多少个错误，改进了多少个点等等。只要把这些都定义清楚了，在沟通的时候就有据可依，不至于产生标准不同的误会
03，对团队组织的贡献
员工作为团队的一员，衡量他的价值，除了工作的完成情况，还需要看他对于组织的贡献，比如是否有专利产出，参加了多少的知识共享等等。
04，个人的成长
个人成长意味着员工的潜力，他是否有在将来担任更多责任的潜力。比如他在技能方面，管理方面等。这些可以理解为公司对于个人的投资价值。
横向比较，即跟公司内部其他员工进行比较，首先要定义比较衡量的内容。员工必须综合考虑，才能看出自己的回报。横向比较的衡量内容分为机会公平和利益公平两大类。管理者可能会侧重于给某位员工以更多机会，而少一些直接物质利益。也可能给予直接利益多一些，机会相对少一些。这都是根据每个员工的不同特点和性格决定的。比如你不能只看到金钱收益，而无视被给予的机会奖励。
01，员工的机会公平
员工进入公司，意味中有各种机会，其中包括晋升，能力成长，获得认可和荣誉。这些都是衡量个人价值的不同内容。
001，晋升机会
一个人得到了一份工作，不会就是想拿着一份固定的薪水就完了。他不但想着保住自己现有的位置，也想着能够为自己的将来赢得一席之地，并继续向上攀升，成为团队的主人之一。
彼得原理：美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等ji上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论。
所以期待晋升是人的职业本性，人们都会抱有在组织内部上升的希望。如果得到了晋升，那么会极大的增加员工的积极性和自信心，从而更加卖力的工作。一旦发现自己没有这个机会，而其他有人得到了机会，就会开始比较是否对方比自己更加有资格，自己是否得到了不公平待遇。
002，能力成长的机会
每家公司都离不开各种岗位培训，因为市场在发展，竞争不断加剧，如果一个员工的素质始终稳定不变，那就意味着团队的平均素质被拉低。对于公司而言，培训的目的是让员工变得更加胜任工作，提升他们的工作能力。
而对于员工，培训则是自身能力提高的机会。被给予了培训机会，也就是意味着员工被重视，将来可能被提拔，而员工也会因为感受到了这份重视，内心备受鼓舞，从而更加自觉自愿的努力为团队贡献。
很多时候，培训的机会并不是人人都有，这个就取决于公司对于员工认可度的不同。所以这个机会也必须体现公平性。

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