准备时间不充分、选货有问题、前期预热不达标、引爆环节不流畅等任何一步出问题都有可能让一次超品日的结果走向失败 ， 同时也十分考验一家公司内部各部门的协调整合能力 。如今 ， 一个超品日的钉钉群里包含了天猫的采销人员、小二、天猫相应品类的营销团队、超品日团队、品牌自己的电商销售、品牌团队、运营团队、市场团队甚至是MCN机构、外部代理公司等在内的四五十名成员 ， 但竣一认为还应该有新的职能角色被开发出来 ， “比如今天我们要做数据赋能 ， 数据给谁呢？品牌怎么来接我的数据接口？应该有一个新的角色承担这部分工作 。”竣一说 。
而对一些拥有大量sku的非标品的服装品牌来说 ， 参加一场超品日对整个供应链所带来的影响甚至令人头疼 。原料的采购通常提前一年就会开始 ， 如果准备的时间不够充分 ， 一个全球性的品牌就不得不向海外的各个地区市场调货 。“当时一场超品日其实打乱了品牌原本非常稳定的全年销售节奏 。”俞现告诉《第一财经》YiMagazine ， “要做成功一场超品日非常考验品牌自己的内功 ， 在内功不足的情况下硬做 ， 很容易得不偿失 。”
品牌对超品日的理解也在变化 。“2016年第一次做超品日的时候大家觉得超品日还是一个获取流量、提升销售的机会 ， 现在随着超品日这个IP本身也越来越成熟 ， 尽管仍然会设定具体的销售目标 ， 我们发现它其实是用来做消费者沟通、扩大品牌粉丝基数、加深消费者对品牌认知的一个工具 。”林玄说 。
资生堂的电商部门目前已经拆分成了两个分支部门 ， 一个负责天猫 ， 一个负责京东及其他电商渠道 。这是因为“天猫的运营和思考模式跟传统电商渠道是完全不同的 ， 我们甚至不认为在天猫做的是渠道运营 ， 我们现在对它的定义是‘消费者运营’ 。”林玄现在关注得更多的是如何运营和触达“认知消费者”“精准消费者”“购买消费者”和“忠实顾客”这些不同类别的人群 ， 资生堂在天猫上的销售策略在很大程度上会以其数据银行的分析结果为依据 。
而对天猫来说 ， 想要跟品牌绑定更紧密的关系以应对外部竞争 ， 超品日只是第一步 。2018年 ， 天猫明确提出了超级品牌日“超级整合者”的身份 ， 明确其意义是负责帮助品牌理解整个阿里生态体系里的各个环节怎么使用 ， 以及如何把天猫和整个大淘系的能力整合起来更高效地运营 。
为了争夺具有消费潜力的优质用户 ， 京东和小红书也加入了超品日的竞争 。小红书曾于2018年前后在品牌尚未入驻的情况下以商品自采自销的形式开启一场超品日 。京东则采取了明码标价的付费模式 ， 也不会给商家资源扶持 。这跟平台本身的运营模式有关 。天猫的核心逻辑围绕品牌商家来展开 ， 京东自营的占比更大 ， 自己卖货才是关键 。而根据竣一的说法 ， 天猫的超品日团队没有交易流水的KPI ， 未来也没有商业化的打算 。
到底是要追求成交 ， 还是做品牌 ， 这是许多品牌在决定做一场超品日前十分常见的摇摆 。尽管超品日团队更青睐对“做品牌”这个目标更清晰的合作对象 ， 但销售成交结果仍然是大多数品牌的核心关注点之一 。这个结果最终会影响其第二年、第三年是否决定继续做超品日的判断 。
自己支付与品牌相对等的成本采买资源以支撑起5年来的300多场超品日 ， 天猫当然是有私心的 。毕竟 ， 在超品日团队的评估标准中 ， 有资格参加超品日的本身就是各个行业中的超级品牌 。天猫一路跟着这些超级品牌们吸纳了大量的优质客群 ， 正如竣一所说“我们做的是增量而不是存量生意” 。但对品牌而言 ， “为了做超品日品牌要把全渠道的所有资源都给到天猫 ， 但最终用户只能留存在天猫 ， 而不是作为我的品牌资产完整地留存下来 。”俞现说 ， “有人想要声量 ， 有人想要转型 ， 有人想要用户 ， 有人想要赚钱 ， 但这四样东西绝不可能在一天之内同时得到 。超品日是一个IP ， 不是一条捷径 。”

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