当时许多人评选万隆都是因为这个44岁的主任为人处世十分和善， 他们想着能够在这个新任厂长的手下继续干自己的“老本行” 。 然而 。 让他们没有想到的是， 在万隆上台以后， 一改往日和善的面容， 变得雷厉风行， 眼里容不得一粒沙子 。
当时的肉联厂， 不论是生产销售还是经营管理上， 都存在十分严重的问题 。

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身为国企职工， 每个人都到点上班到点下班， 甚至大多数人连自己分内的工作都没有做完就着急下班回家 。 这大大遏制了整个工厂的生产效率 。
在生产线上， 更是存在“监守自盗”的行为 。 按万隆自己的话说， 当时一头猪进来， 加工完之后只能卖出去一半， 剩下的一半全让员工给顺回家了 。
面对着眼前的这个“烂摊子”， 万隆制定了三条“铁则” 。
第一， 打破“铁饭碗” 。 不让职工们再继续靠着“铁饭碗”而偷懒、磨洋工， 如果没有按时完成工作任务， 厂里就会予以辞退 。

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万隆
第二， 打破“铁公司”， 彻底废除死板的晋升和奖励制度 。
第三， 打破“铁交易”， 趁着改革开放这股东风， 向外发展多条销售渠道 。
这三条“铁则”一经颁布， 立刻引来了一大批人的不安 。 因为他们再也无法像从前一样吃着“铁饭碗”， 混着死工资， 每天过着自己的逍遥日子了， 甚至还有被辞退的危险 。 于是这些人立刻联名上书， 要求重新竞选厂长 。
但是， 万隆提出的这些规定毕竟符合整个工厂的利益， 所以大多数人还是非常支持的 。

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在开除了一大批“冗员”之后， 整个肉联厂在万隆的管理下， 逐渐转亏为盈， 走上了正轨 。
在80年代， 全球养殖业的集中度在不断地提高， 肉制品行业也在不断地发展壮大 。 当时毕竟在那个时候， 我国的经济发展才刚刚起步， 与发达国家相比， 我国肉制品占肉类总量的比例远远不足 。
眼看在行业竞争的态势中处于劣势， 万隆决心从提升技术开始下手， 制造出不输于进口肉制品的产品， 改造传统意义上的肉类工业 。 在从国外购进了一大批先进的生产线之后， 万隆加大了工厂的生产力度 。

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到了1990年， 漯河肉联厂已经成为了全国最大的肉类出口基地 。
这个时候， 万隆又看到了一个“商机” 。
在一次外出拓展业务的时候， 万隆在火车上看到售货员在售卖盒饭和小吃 。 其他的东西几乎无人问津， 可唯独车上的火腿肠被车上的旅客给抢空了 。
原来， 这个“小玩意”便宜、顶饿而且还好吃， 所以相比于价格不菲的盒饭， 旅客们更愿意选择火腿肠 。
万隆将这一幕看在眼里， 他觉得如果去发展火腿肠业务， 也许能够让已经陷入瓶颈期的肉联厂重新焕发生机 。
于是， 在回到漯河之后， 万隆从国外引进了火腿肠加工技术， 开始将产业重心继续转移， 并将火腿肠的品牌定为“双汇” 。

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1992年2月， 第一根双汇牌火腿肠成功问世 。
之后， 为了将“双汇”的招牌在全国打响， 万隆又先后从美国、荷兰、德国等国家引进了5000多台加工设备， 并聘请国外肉制品专家来到工厂里， 对制作火腿肠所需要的腌制技术、乳化技术、冷分割技术还有保鲜技术进行指导 。 万隆明白， 只有提升产品质量， 才有可能在已经有些饱和的火腿肠市场中抢占一席之地 。

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