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谢题主！从问题上看，您应该是上层或者是老板 。个人认为，简单的讲，统为六个字，发现，信任，支持 。首先是‘发现’ 。在众多的‘候选人’中，必须要筛选出，具有‘德’，‘综合能力’之人 。‘德’为首！他要具备对企业，对员工同等看待的‘职业’公德 。一味的为任何一方，都难以称之为‘优秀’ 。其二，要具备中层管理的几个‘力’（执行，凝聚，洞察，控制和反馈） 。具备了上述条件，一旦进入岗位，企业就应该信任他，并付以一定的权力（责，权对等） 。并全力的支持他 。日常工作，尽量放手让其处理，工作中出现的‘不到位’，背后加以指出 。作到真正意义上的‘六’字法，是不乏优秀的管理者的 。
“五步法”培养企业优秀的中层管理人才
中层管理者想要摆脱“夹心层”困境，成为优秀的名副其实的“中坚层”，必须有一个稳固的角色定位 。为此，应设计优秀中层管理者角色定位“三角”模型：中层管理者首先是战略方向的参与者，以保证其能够看得清形势，正确理解与贯彻公司战略；其次是策略方案的制订者，以保证其能够按照公司战略在其所辖范围内采取正确的策略与措施，战略布局不发生偏差；最后是具体工作的推动者，以保证其能够按照一定的节奏、方法推动落实相关工作，促进战略有效落地，同时能够根据落实情况为战略的修正提供必要的信息 。

文章插图
这里的体系有两个层面，一是能力体系，二是能力提升体系 。
确立了中层管理者“三力六能”能力体系，具体来讲就是依据中层管理者的“三角”角色定位，确立中层管理者需要提升且可以通过培养提升的“判断力、凝聚力、推动力”三力 。其中判断力是指中层管理者的思维能力，包括基础的思维品质，也包括依据管理经验作出分析判断的能力；凝聚力是指中层管理者培养人才、带团队的能力；推动力是指中层管理者执行、推进任务的能力 。
能力提升体系具体包括三个方面：资源体系、运营体系与支撑体系 。资源体系是指能力提升的资源，包括课程、师资、资料、案例、学习与训练场所等；运营
体系包括如何界定能力层级、确定培养目标、明确培养需求、开展培养活动、推动培训评估与后续工作推进等；支撑体系包括培训管理系统、培训结果应用等 。
完整的中层管理者培养体系建立后，虽然解决了培养的体系性与规范性问题，但这么庞大的体系如何与现实的年度规划与具体项目对接呢？
一般情况下，从需求来源进行考虑：一是依据胜任素质评估结果与胜任素质模型参照标准进行的差距分析；二是企业的战略导向要求，在企业的战略步骤下，年度重点工作方向要求是所有中层管理者都要提升的能力 。
能力差距分析是在胜任素质模型的基础上，借助现代心理测量理论，采用评价中心技术，如心理测验、无领导小组讨论、半结构化面谈等方式对现任职者进行领导力评估，对比分析胜任素质标准要求和任职者的现实领导力水平，发现差距所在，确定群体共性短板和个人特定短板；并以此确定中层管理者培养的主要需求内容与培养目标 。
如何将企业的战略步骤安排要求与中层管理者的能力素质要求匹配，这个层面没有成熟的经验或者模型，同时，如果在内容安排上全部由客观来决定，会极大挫
伤中层管理者的积极性，因为中层管理者具有了相对较高的认知水平，具有较为成熟与稳固的对事务的判断方式，因此在设计时必须将中层管理者对问题的认知纳入考虑范畴 。

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