詹姆斯·P·沃麦克和丹尼尔·T·琼斯最新着作《精益解决方案》认为“我们很快意识到，丰田与我们看到的其他公司显着不同，它的成功在于对公司核心过程（即为顾客创造价值的、在恰当的时间以恰当的顺序正确实施的一系列活动）的卓越管理……我们一致认为使得该公司在国际竞争中独占鳌头的原因，既不是非凡的产品创新和优越的文化背景，也不是疲软的货币和政府的强力支持，而是对核心过程的极大关注 。”
以现场为中心建立组织 。在以价值流为中心的企业，组织结构要做相应的变化 。“分工”思想指导下建立起来的“职能”组织结构不再有效，甚至会成为企业为顾客创造价值的阻碍 。曾经高高在上的职能部门，要低下高贵的头颅成为“现场”的服务者（我们把一切创造价值的场所称之为现场，而不是仅仅指车间厂房内） 。权力不再集中在企业的中高层管理者手中，作为创造价值的现场基层团队拥有自主管理的权利和创造价值所必须的现场决策权，管理者作为“控制者”的角色越来越淡化，而他们新的角色是“教练”和“倡议者” 。等级森严的“金字塔”式的官僚组织结构和组织理念在“过程导向”的企业里再也没有立足之地 。
顾客至上、不断消除浪费、过程导向和以现场为中心建立组织是“以价值流为中心”的企业需要转变和树立的管理理念 。实际上这些管理理念在的另一个重要运营管理理论“流程再造”中有非常相近的描述 。“流程再造”是二http://www.cqxyw.com十世纪九十年代以来重要的运营管理理论，由麻省理工学院教授迈克尔·哈默和詹姆斯·钱匹提出，并在随后的十几年中在众多的企业实践并取得显着成效 。精益的理论从“工厂”的工艺流程出发进行研究，流程再造理论从“办公室”的业务流程出发进行研究，但两者的核心管理理念是完全相同的并且最终都运用到了整个企业运营管理的方方面面 。迈克尔·哈默在《超越再造》中有如下的话“……在流程再造的定义中关键词是“流程”—-一套完整的贯彻始终的共同为顾客创造价值的活动 。工业革命违背了流程，将它们分解成一个个专门的任务，然后集中注意于改进这些任务的绩效 。任务以及建立在任务上的组织形成了20世纪公司的基石 。然而，20世纪后期以来，公司所面临的长期问题不可能通过改进任务得到解决 。它们的问题是流程问题，为了解决流程问题，公司不得不将它们的注意力集中于流程 。……全球经济中企业成功的抑制因素和决定因素两者都涉及流程问题，而只有以流程为中心的公司能够处理这些问题 。任何组织要想在21世纪生存发展下去，就必须达到以流程为中心的目标 。”
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