在易中——西门子VDO流动大学的开学典礼上 ， 我的朋友——VDO的老总阚雷博士在黑板上写下了CEO三个英文字母 ， 然后问大家它的意义 。所有的人都说：CEO等于首席执行官 。阚博士说：“对 ， 但首席执行官的E的意义是EDUCATION ， 是教育 ， 是培训!”  
我相信 ， 他是对的 ， 教育、培训我们的员工、下属是我们作为管理者义不容辞的任务 ， 我们也因此必须学会扮演首席教育官的角色 。  
在这么多的管理者可能扮演的角色里面 ， 什么是对的 ， 什么是错的呢?我相信 ， 我们扮演的角色并无对错之分 ， 只有合适与否之分 。当我们的产品出现质量问题的时候 ， 我们必须是严格的监督者;当我们面临大风大浪时 ， 我们必须是能给员工信心的船长、舵手;当我们面对激烈的竞争时 ， 我们必须是英勇善战的将军;当我们面对需要我们扶持成长的下属时 ， 我们必须是优秀的教练和导师 。  
但通常 ， 许多的管理者只善于演好一个角色 ， 不善于扮演其他的角色 。例如一个人可能是很好的销售人员(球星) ， 但当你把他提拔起来做销售经理(队长)的时候 ， 他可能表现极差 。作为管理者 ， 我们必须学会转换自己的角色;作为管理者 ， 我们必须帮助我们的下属学会转换角色 。  
把握好管理的原则  
管理的首要原则是什么?毫无疑问 ， 是结果导向 。  
用Malik教授的话说 ， 管理是一种追求和取得成果的职业 。管理质量的体现是效果 ， 是做一件事情的结果 。我们检验一个人、一个企业管理好坏的试金石是我们是否完成了任务、实现了目标 ， 就像军队里是否打了胜仗一样 。  
结果导向的原则意味着 ， 结果比过程更重要;优秀的管理者善于管头 ， 而不太管脚 。  
这一点 ， 经常引起相当大的争议 。许多培训大师们教导管理者 ， 要关注细节 ， 要管好过程 ， 只有这样才能得出好结果 。  
我相信 ， 这是一个绝对的错误 。关注过程的前提 ， 是关注结果：只有当我们在做正确的事情的时候 ， 才值得我们花精力在过程上 。  
我相信 ， 这个错误的根源在于 ， 这些培训师若把一个局部的经验(例如提高一个车间的劳动生产率)上升为一个统一的管理原则 。局部的改善(或效率的提升)对一些市场成熟的企业及行业确实是必要的 ， 但我们作为管理者 ， 应该首先关注结果 ， 其次才是流程 。  
现实中 ， 我们天天都能见到非结果导向在企业及管理者的大脑中兴风作浪 ， 让我们迷失管理的方向：  
大部分管理者注重的是投入 ， 而不是产出(结果) 。如果你问一个管理者 ， 他做出了什么成绩来 ， 他通常告诉你的不是他的销售提高了多少 ， 产量提高了多少 ， 而是他花了多少时间在客户那里 ， 他多么勤奋地管理着车间 。  
很多的管理者说 ， 我没有功劳 ， 也有苦劳 。似乎只要有苦劳就应该得到多的报酬;而事实上许多企业的激励机制也并不是在鼓励人们创造“功劳” 。  
许多人在追求快乐 ， 而非做企业的成果 。但任何工作不可能只是带来快乐 ， 没有乏味、枯燥的一面 。一个人工作上的快乐往往是自己做出了业绩、完成了一项任务时的快感 ， 而不是反过来 ， 快乐让人完成任务 。

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