重点在于，我们提供的产品是否具有核心价值？能否解决用户的核心痛点？能否满足用户的爽点？不是所有的创新都有价值，或者准确地说，不是所有的创新都有市场价值 。如果你提供的产品不能为用户提供足够的价值宽度（功能宽度）、价值厚度（体验强度）和价值密度（价值在时间轴上的沉淀），从而对现有的产品或解决方案形成一定程度的替代性拐点（推荐参阅《刘亿舟谈智能硬件：你找到替代性拐点和第二场景了吗？》），那么即便面对一堆“干柴”，你的产品可能也不是那把“烈火” 。  
这部分论述要达到的目的是要说明“产品足够尖叫”、“烈火很烈” 。  
5、商业模式（ 1-2P）  
这部分要说明近期和远期的盈利模式分别是什么？核心的业务流程是什么？拥有什么核心资源？  
前面谈到，一切商业模式的本质是利润 = 收入 - 成本 。所以，商业模式要考虑的问题是，项目的收入结构及成本结构在时间序列上是如何展开和延伸的 。  
由于我们带着常识和逻辑去解构商业的本质，因此我本人拒绝一切商业模式神秘主义，说不清楚的商业模式一定不是好的商业模式，当然，有些项目当前不需要商业模式，但至少眼下的产品有足够的“替代性拐点”，必须是个“金钩子” 。  
互联网本身没有创造任何新的东西，互联网的本质是改变了世界“连接”的方式 。借用一个经济学的术语来说则是，由于借助互联网的连接，交易成本被大大降低了，原来本无法发生的交易现在可以发生了，简单来说，互联网释放了更多的可能性，这便是互联网带给我们的信息红利 。  
互联网是如何改变人与人、人与物、人与服务、人与信息之间的连接的呢？通常，大部分的互联网产品切入市场的第一属性都是“工具属性”，即通过这个钩子吸引大量的用户，然后通过各种法子留住用户，最后拼的是转化率 。  
就成本结构而言，不同产品的属性决定了不同的边际成本 。切中用户需求的点位不同以及产品自身的属性不同，决定了其在用户流量聚集方面是个“大漏斗”、“中漏斗”还是“小漏斗” 。对于互联网产品来说，如果其自身的产品特性能够越过用户的“替代性拐点”而持续地黏住用户，并且能够实现网络效应而自动自发地实现病毒式营销（如微信），那么这个产品就有机会打造一个“大漏斗”，从长期来看，就越容易形成内源性（或自源性）流量，其成本结构中，每新增加一个用户或者收入的边际成本就会比较低，那么这样的项目其流量聚合及转化效率就会较高 。相反，一个项目如果一直需要外源性流量支撑，除非项目本身的服务非常具有粘性和增值能力，否则你看不到这个项目存在的理由在哪里 。通俗一点讲，用户流量就像河道里的水，哪条河道的河床低，水就往哪儿流 。  
就收入结构而言，互联网项目的收入计费方式不外乎以下几种： CPC （按点击付费）、 CPM （按千次展示付费）、 CPA （按下载付费）、 CPT （按时间付费）、 CPS （按交易佣金付费） 。很多情况下，这几种收费模式可以并行组合 。但大体上讲，越是能够做成“大漏斗”的平台，越是可以容许 CPC 、 CPM 、 CPA 、 CPT 等付费方式的存在，如果只能做成“中漏斗”或者相对“小漏斗”，则最好是能够形成交易闭环，按照 CPS 方式付费 。  
同一个项目，其成本结构和收入结构放在时间序列上来看，就构成了其长期盈利性表现 。只是不同的产品属性组合决定了不同的成本结构，同时也决定了后续盈利模式的选择空间 。  
就我个人理解来说，MGC （ Machine Generated Content ）的本质是工具属性，人机互动，如万年历； UGC(UserGenerated Content) 的本质是社交属性，人人互动，如社区，PGC(Professionally Generated Content) 的本质是媒体属性，人专互动，如自媒体 。无论 MGC ，UGC 还是 PGC 都是钩用户的手段，不同的是，如何能够将用户自然地延伸到第二场景并持续高频地黏住用户才是流量变现的关键 。

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