六、成本收入和成本支出的确认 。
一定时间段内（我国工程界习惯按26日至25日为一个工程月，为什么会这样 。有兴趣的同道可以考证或研讨）肯定会完成一定的工程内容，俗称形象进度 。与该形象进度相对应的有一个建安产值 。与该建安产值对应的收入和支出都与成本有关，我们将其称为成本收入和成本支出 。确定成本收入和成本支出是进行施工成果评价的基础 。但要确认这二个数值比较麻烦，要费一番周折 。原因在于某个时间节点上工地存货的确定，中间产品产值的确定（如绑了钢筋立了模板，混凝土未浇注的情况如何确定产值），以及分包产值的确定和清工班组产值的确定，等等 。不过，再麻烦都得确认，否则，你吃不香睡不甜 。因为辛辛苦苦工程干着干着，钱流水样花着花着，却连赚多少亏多少都不知道，作为企业老总或项目老板你能吃甜睡香吗 。
七、成本核算 。
核算是分析和考核的基础和前提 。不进行成本核算，既不能对前期施工成果进行评价，也无法进行下一步成本管理，各岗位进一步开展成本管理活动也失去了依据 。
核算周期以多长为宜？越短越好！我有同学和校友在国外建筑公司工作，也有在国内的外国建筑公司打工 。他们介绍说，这些公司往往以日进行核算 。管理也是会产生成本的 。每日核算的管理成本应该会很高，同时也需要很高的管理水平 。以我国的施工企业目前的管理水平和人员素质，比较难以做到每日核算，以月为核算周期比较合适 。再延长，发现问题太滞后，往往会错过整改良机 。
成本核算是一建烦琐细致的技术活，也有一些原则程序需要遵守，不在此赘述 。
八、成本分析（成本评价） 。
成本收入减去成本支出，即为该项目月度或开累的经营成果（是不是特简单，连小学生都会算） 。但是，事情不能到此结束，所谓的成本分析是在经营成果出来后，分析和评价其背后的东西，即分析成本异动的情况，分析盈亏的原因，并给出未来控本提效的对策 。
成本分析最忌讳的是粉饰太平，用假象蓄意掩盖真相和用假数据虚假搪塞 。这种行为必然导致分析结果失真，找出的原因也是不真实的，然后导致决策失误，最终导致成本控制的失败，并很可能导致整个项目的失败 。但这种情况总是会发生的，因为一个组织中永远会有说假话的人存在 。怎么办，负责人要炼出一双火眼金睛，做到基本能识破这些鬼话和鬼把戏，不致于决策出现太大的失误 。同时也要有一些核对的措施 。
九、最后强调分包项目的成本管理 。
建设工程是多学科多专业的，专业分包不可避免 。分包项目成本管理是项目成本管理的难点，也是重点 。难的原因，一是专业性往往很强，总包的技术人员没有分包方懂行，造成从技术、工艺、工序、材料性能角度管理成本难度增加 。二是分包所形成的这个“包”里边的内容往往形成数据黑洞，总包方不易拿到资源消耗的真实数据 。因此，为防止管理失控，技术失控，也为了防止当冤大头，总包方应该尽量多地将本专业技术人才如房建人才桥梁人才培养成一专一附的专业人才，一专就是本专业，一附就是某一需分包的专业，如市政专业工程师懂一些设备安装技术 。这样，在建造自来水厂，污水处理厂等建筑产品时，对安装分包的管理就会有序的多容易的多，也更容易对分包成本进行管控 。
成本管理往往牵一发而动全身 。老到的管理者往往会把项目成本管理作为项目管理的抓手 。
公司各层级和项目部各层级必须牢固树立成本管理是工程项目管理的核心的意识 。全公司上下要形成对项目成本管理重要性的一致认识 。一个组织在做一件事情之前，首先要做的是统一认识、统一思想、统一意志，然后才可以形成统一的行动 。同时要让全员特别是中高层和项目部班子成员掌握成本管理相关的知识，形成系统性的制度并执行到位，让成本管控成为企业文化的一部分，使得项目成本管理始终走在正道上 。

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