同一天，苏兹伯格（接替其父担任出版人至今）回到纽约市就技术变革发表演讲 。他说：“如果读者希望在光盘上阅读新闻，我将努力满足他们的需求 。互联网？我无所谓 。如果有人愿意投资该技术，我将乐于把新闻直接印入你的脑海 。”这是苏兹伯格爱说的一句话 。1995年进入《纽约时报》担任数字战略架构师的尼森霍尔茨（Martin Nisenholtz）说：“苏兹伯格认为，这些技术主要是《纽约时报》新闻的送达机制” 。当1996年1月22日NYTimes.com推出时，网站用印刷版的文章每日更新一次 。和当时绝大多数网站一样，任何在美国的人只要拨号上网就能免费阅读 。
苏兹伯格当时16岁，在他学习当记者的这段时间新闻业发生了大变化——博客、社交媒体、播客和移动设备兴起，印刷版发行、广告和声誉衰落 。他2003年毕业于布朗大学，获得政治学学位，开始为《普罗维登斯日报》（The Providence Journal）和《俄勒冈人报》（The Oregon-ian）写稿，然后于2009年进入《纽约时报》做都市报记者 。金融危机严重打击了《纽约时报》的广告收入，很多人开始猜测它什么时候破产 。虽然数字广告收入在2005年-2010年从几近于无增至逾1亿美元，但几乎不够抵消同期6亿美元的印刷版广告损失 。
《纽约时报》通过明智的财务操作度过危机——让渡17%的公司股权从墨西哥亿万富翁斯利姆（Carlos Slim）那里获得2.5亿美元贷款；出售皮亚诺（Renzo Piano）设计的熠熠生辉的曼哈顿总部，然后从买家那里租用；剥离About.com等资产和Boston Red Sox股权——不过其生存已不成问题 。一位评论家在《大西洋月刊》写道，前总编罗森塔尔（Abe Rosenthal）常说，他不能想象没有《纽约时报》的世界，也许我们应该启航了 。
在接下来的五年中，找到新的数字收入来源成为《纽约时报》业务的重中之重 。2014年，时任都市报编辑的苏兹伯格负责进行该报所开展数字业务的内部评估 。结果形成一份97页的《创新报告》（Innovation Report），报告称编辑们经常对技术团队的程序员和产品设计师持反对意见 。“编辑部历来对变革很戒备，要么淡化要么阻挠改革，基本上每天都听见业务团队在说，编辑部永远不会让做这个那个，”报告如是说 。报告最初打算只供少数高级管理人员参阅，不过绝大多数《纽约时报》员工从泄露给BuzzFeed的影印版中最先得知该报告 。一位员工说看到报告时他们哭了，正如哈佛大学尼曼新闻实验室（Nieman Lab）所说，报告揭露了《纽约时报》公司文化太多问题，数字版多年来一直在艰难克服这些问题 。
报告在BuzzFeed泄密对苏兹伯格来说造成恐慌，苏兹伯格说，“我们为公司少部分管理人员写了一份开诚布公的报告，但突然间家丑外扬 。”甚至更糟糕的是，是苏兹伯格家族一位成员泄的密 。不过苏兹伯格在很快意识到，公众的批评使一份管理白皮书变为媒体改革集结号 。“如果没有读过报告，就会想到保持现状也是一种选择 。一旦显然觉得不能墨守成规，那么交流突然就变得卓有成效得多 。不是我们应不应该变革的问题，而是应该怎样变革的问题 。”
印刷版新闻对网络的凌驾、对变革的漠视、日益扩大的数字纪律和专家缺乏协调——苏兹伯格及其团队让这些问题一览无余，启动持续至今日的数字为先战略 。“并不是我首先到编辑部宣布‘社交媒体’需要纳入我们的未来考量，”苏兹伯格说，“但直到《创新报告》公布，这些问题才真正确定 。”
《创新报告》也是绝大多数《纽约时报》之外的人首次听说苏兹伯格 。公众批评显然让苏兹伯格不舒服 。他在尖刻的编辑部八卦者在博客和社交媒体发现公共发泄渠道之际登台，他不希望被人注意，于是从大量数字平台退出 。

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