”于是刘邦拜韩信为大将，从而成就了一代霸业 。如果萧何不能充分认识韩信的能力，一个默默无闻的小卒就不会成为三军统帅，韩信也只能在平凡的岗位上平庸下去了 。由此可见，对员工能力素质的充分认识是企业实现人岗匹配的关键 。  
  
3、在人员的职业发展方面，不能意识到人岗匹配具有动态性的特点员工的能力会随着工作经验的积累、知识水平的提高而发生变化，员工自身就会产生职业发展的需要，这就要求企业在为其职业发展规划方面提供相应的、适合其特点的培训，并不断强化其在特定领域的才能，使其始终保持对新岗位的积极性和胜任性 。  
马谡在失街亭前的表现可以说是非常胜任，因此他在街亭一战中自告奋勇担任新的岗位，但是诸葛亮没能意识到其发展的要求和能力之间的差距，也没有进行必要的、针对性的培训，便让其上岗，最终酿成大错 。通过相应的培训使员工仍能胜任新岗位的要求，这是人岗匹配动态管理的核心，也是尽量避免“彼得原理”的重要途径 。  
  
如何实现人岗匹配  
通过以上分析可以看出，企业要实现人岗匹配的目标，必须把握选人、用人、育人等人力资源的各个环节，而胜任能力体系是贯穿于各环节实现人岗匹配的核心 。  
所谓胜任能力，是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现 。所以，人岗匹配简单来说就是，岗位要求的胜任能力与员工的能力素质完全匹配，这里的能力素质不仅指员工的知识结构、技能，还包括价值观、自我认知、个性、动机等，这些因素不像知识、技能那么容易考察，他们就像“冰山”深藏在水面下的部分，在诸葛亮对马谡的任用过程中，正是因为没有充分认识到隐藏的这些素质和能力与岗位是否匹配，从而导致了最后的失败 。  
可见，这些隐藏着的素质和能力更能影响一个组织的绩效 。  
  
因此，企业的胜任能力体系主要包括两个方面：  
一是建立岗位的胜任素质模型；二是建立员工的能力素质评测体系 。  
  
1、建立各个岗位的胜任素质模型 。  
  
要做到人岗匹配，首先要通过建立岗位胜任素质模型确定组织中各岗位的素质能力要求，从而才能知道各岗位需要什么样素质能力的人 。建立岗位胜任素质模型的步骤如下：  
首先要进行职位分析 。传统的职位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任素质的职位分析，则要研究工作绩效优异的员工，更强调与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为来定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性 。通过职位分析，撰写各岗位的岗位说明书，形成岗位胜任素质模型的基础 。  
  
其次，根据各岗位的职责与素质的要求，将所有岗位归为几个不同的序列，比如，行政管理序列、生产研发序列等等 。在对序列进行分析的基础上，归纳总结岗位关键胜任要素，并细化各序列岗位胜任特征的典型行为，构建岗位胜任力模型的初步框架 。  
最后在初步的胜任力模型基础上，通过问卷调查、访谈、专家小组评议等各种方法的运用，对各岗位胜任素质数据进行收集和分析，确定胜任素质模型的整体架构、各个序列的胜任素质、形成评估要素并制订评估框架和方法，从而建立起完整的岗位胜任素质模型 。