对供应商来说，不需要在下单、送货和收款环节分配人力，“先款后货”又能加快资金周转的效率，免除了垫资的需求 。
全国各级供应商在海拍客上竞争，短期内可能毛利会相应降低，但也淘汰掉大量能力不足的供应商，行业整体盈利能力因此也得到了提升 。
对门店来说，商品采购价格降低了，零售价也相应降低，变得与电商价格持平，利润提升，品类增加 。同时，海拍客还会替门店策划电商化的营销策略，让门店从价格、种类、营销等方面更加贴近电商 。
2. 要将服务转化成利润
做到“跟电商一样”是这些中尾部母婴店活下去的前提 。想要真正盈利，还需要拥有将服务转化成利润的能力 。
赵晨指出，中尾部的店老板们往往认识他们所服务的消费者，这是他们最大的优势 。“他们能看到小孩子长什么样子，有没有红屁股，有没有湿疹 。这是可以通过眼睛和手感受到的 。他可以告诉消费者宝宝拉肚子怎么办，该用什么样的奶粉，今天有个防龋齿的牙胶，明天推荐一个不错的益生菌……这些都是可以通过面对面交流激发的用户需求 。”
赵晨表示，海拍客可以让这些门店的商品结构、价格以及营销方式更加先进，但如何用爆款引流、吸引复购并做关联销售，才是门店的核心能力 。
而关联销售的，往往是来自全球的长尾母婴商品，这些海外商品深得中国消费者的青睐，更容易产生利润 。
讲到这儿，就不得不谈到海拍客实现的第二个价值 。
赋能品牌：提高扎根中国的效率
“在我做天猫国际的时候，就遇到过很多想要进入中国的海外母婴品牌 。有人说‘我们是荷兰最有名的奶粉品牌’，有人自称是‘澳洲最有名的牙膏品牌’，中国的消费者根本不会买账，在天猫国际上是卖不掉的，我们也不会去推 。”
赵晨指出，海外品牌在中国要崛起，需要一个过程，而电商的逻辑是爆款经济和头部效应，只有卖得最好的商品电商才会推 。同样，线下商超也不会卖这些商品，商超的进场费很贵，中小品牌也难以负担得起 。
因此，海外新品牌往往会依赖传统的经销商来布局中国市场 。但现在这样的经销商越来越难找，首先，经销商的能力和影响力已经逐渐下滑，正在被淘汰；其次，经销商通常较为分散；第三，好的经销商手里已经接了很多品牌了，难以继续接纳新品牌 。
这个时候，处于中尾部的门店就成了帮助新品牌触达消费者的最好的桥梁 。门店老板可以一对一地告诉消费者某个品牌有什么功能、怎么使用、好在哪里，这是最好的硬广 。
对于海外品牌在中国市场的轨迹，赵晨打了个比方：他认为，线下门店是品牌的“幼儿园”，电商则是“大学”，两者是承接关系 。“1000个品牌进入线下门店这个‘幼儿园’，可能有100个品牌会‘毕业’，升到电商这个‘大学’ 。”
“毕业”的品牌一年可能会做到3~5亿元的销售额，这时电商便会切入，这个品牌在线下门店的销售生涯也就结束了 。
“有的门店会认为，他种了庄稼，却被电商收割走了，因此比较反感这个过程 。但实际上，在门店‘种地’的时候，就已经在赚取利润了 。”赵晨举例称，某个成本价100元的商品，线下售价200元，刨去营销成本，线下门店赚取了几十元的毛利 。但当这个商品在电商销售时，也许只能卖到115元 。门店获得的毛利明显比电商要高得多 。
赵晨认为，门店要做的应该是全力推广手中的新品牌，赚取尽可能多的利润 。当电商切入的时候就放它走，转而去做下一个新品牌 。“门店要把自己当成是营销渠道，赚取流量费，而不是赚取信息不对称的差价，信息不对称的差价是赚不长久的 。”

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