中国过去的六七年 ， 智能电动车的创业者很多 ， 300多家剩下不到10家 ， 三个互联网的外行成为了新势力里销量跑在前面的 ， 而不是那些汽车行业的高管创业者 ， 最核心的原因是李斌、何小鹏、李想作为连续创业者 ， 对于节奏的把控和心力 。 这一轮失败的最惨的创业者往往是跨国汽车企业的高管 ， 他们大多上来就想做从10-100的阶段 ， 我们经常说的一句话就是：没有苹果的命（人和资源） ， 得了苹果的病（胡乱招人和花钱） 。
很多行业领先者在行业转型和技术转型的时候之所以不成功 ， 也是因为不愿意再干从0-1的阶段 ， 这是大企业转型失败的根源所在 ， 也是后来者和新势力们的机会所在 ， 任何企业面向一个全新的生产力和生产关系 ， 都不可能跳过从0-1的阶段 。
总结一下：从0-1这个阶段企业的特长是最重要的 ， 管理者的专业特长是最重要的 ， 并以3%细分市场的获取为目标去快速成长和验证 。
从0-1也是最难的一个阶段 ， 据统计96%以上的创业企业都会在从0-1的阶段就结束了 ， 最近几年这个失败比率我认为会更高 。
对于创业一号位而言 ， 如何抵挡住各种诱惑 ， 如何不被竞争、舆论、股东等外部因素带偏节奏 ， 包括面对巨大压力和企业生死的时刻 ， 仍然能够坚持和不放弃 ， 心力强大是很关键的 。 哪个完成了从0-1的企业不是多次从ICU里爬出来的？这就是对于创业者最核心的考验 ， 更是千金难买的成长 。
[从1-10的成长期]
完成了从0-1的验证 ， 从1-10也很容易让很多活下来的企业仍然走向失败 。 我很幸运 ， 在创办汽车之家的时候 ， 我带领团队完成了从0-1的阶段 ， 2007年秦致加入后 ， 用两年时间构建了从1-10的各种基础条件 ， 带领汽车之家成功的完成了从1-10的成长期 ， 到2016年用户和收入规模都增长了上百倍 。 这样一个亲身经历的过程 ， 也让我大致看懂了从1-10的各种关键要素 。 2007-2008年的时候 ， 我们真的是在只有小几千万收入的时候 ， 就坚定的相信汽车之家可以做到100倍以上的增长 ， 实现几十亿的收入规模 ， 并最终做到了 。
成长期标志性的特质是 ， 这个阶段你的规模会增长10-100倍（根据行业而定） ， 你会面对各种竞争 ， 因为你开始侵入领先者和既得利益者们的领土 。
有两点基本上决定了生死：1、你必须继续保持你从0-1验证期所建立的优势 ， 这一点的疏忽是大多数企业从1-10快速死亡的根本原因 。 从1-10的最核心的业务动作是把之前建立的优势持续放大 ， 而不是从零开始构建新的优势 ， 放弃原有的优势 。 汽车之家最初的产品库和网站产品优势绝对不可能放弃 ， 特斯拉的三电系统优势绝对不能放弃 ， 理想汽车面向家庭用户的产品优势也绝不能放弃 ， 而是要持续放大这个优势 ， 可做的东西还很多很多 。 2、在坚持放大优势的前提下 ， 必须考虑竞争的要素 ， 也就是必须面对竞争做更多必要性的工作 ， 记住 ， 是必要性 ， 而不是选择题 。 比如管理和系统 ， 技术的研发 ， 供应链的培养 ， 商业化的能力等等 。 从1-10的竞争 ， 是保持特色前提下的综合竞赛 ， 持续保持特色和补足综合能力 ， 缺一不可 。
在从1-10阶段失败的企业 ， 可以确凿地说就是这两个问题：1、没有延续自己的特长；2、没有补上竞争的短板 。 只要有一个没做到就结束了 。
这个阶段 ， 对于管理者而言也是一样的 。 首先你要继续发挥自己的专业特长 ， 其次 ， 你还必须快速提升自己的职业性 ， 我说的职业性是一种更高级别的心智 ， 是一种可以理解别人 ， 并给出自己解决方案帮助对方的心智模式 。 就和我2008年最大的改变类似 ， 也就是理解别人和坚持自己是同样的重要 。 记住 ， 要想带领更大规模的团队 ， 理解别人是第一重要的训练 。 去观察和理解身边的人的优势和问题 ， 以及背后的驱动力和原理 ， 理解他们的驱动力和历史原因 ， 让对方有安全感和信任（被理解） ， 我们才能给出更好的解决方案 ， 帮助团队获得成长 ， 和不同的团队高效的协作 。