首先在战略上 ， 从芯片行业本质出发 ， 对自身进行了重新定位—— “数字世界的生态承载者” ， 识别和明确了自身的产业责任：做好生态“土壤” ， 一方面要为产业提供先进技术 ， 另一方面要帮助产业拓展新的空间 ， 为产业进军新业务提供支持 。

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楚庆表示 ， “过去展锐仅仅将自己当成一个‘单纯的芯片供应商’ ， 这导致以前展锐的主要精力都集中于如何降硬件成本 ， 缺少解决方案的概念和思维 ， 很难了解客户的真实需求 。 今天我们必须由‘单纯的芯片公司’向‘生态经营公司’转型 。 ‘生态’是公司的业务指向 ， 也是最根本的战略 。 ”
楚庆表示 ， 新展锐应当建立以创造客户价值为中心的业务战略体制 ， 随时跟踪市场趋势 ， 构建预判客户未来需求的战略研究能力 ， 将资源聚焦于创造价值最大的区域 。
其次 ， 结合自身内部形势进行经营体系改革 ， 启动BU制 ， 建立完整的业务流程 。 展锐先是启动BU制 ， 建立经营指挥部 ， 然后在产品研发和项目管理中引入IPD和CMMI体系 。 IPD体系的建设规划能帮助展锐一步一步把整个业务流程实现真正的端到端的流程管理 ， CMMI体系则是对企业的研发流程成熟度做实时评估 。
经过这一系列管理体系的变革之后 ， 展锐的立项、项目决策等变得更加科学 ， 组织内部声音传递通畅 ， 增加了企业的经营效率和内部资源利用率 。
最后 ， 结合市场环境与现有业务进行业务布局改革 ， 稳收、提质、增量三步走 。
稳收方面 ， 面对功能机市场逐步萎缩 ， 整个市场向头部客户集中 ， 展锐通过“里海计划”、“不二战略”确保现有优势业务功能机持续带来稳定现金收入 ， 在消费电子首先站稳脚跟 。
提质方面 ， 中国手机厂商群体出海 ， 全球手机市场即便是此前功能机为主的市场也在逐步转向智能机市场 ， 展锐的主要客户群同样有从功能机转向智能机的需求 。 同时 ， 高通、联发科等芯片厂商在中低端市场发力 ， 触及展锐优势市场 。 所以 ， 展锐需要提升技术来提升市场竞争力 ， 制定坚决瞄准智能机的策略 ， 挺近品牌客户 ， 摆脱低端陷阱 ， 让智能机成为营收主力 。
增量方面 ， 展锐此前未能跟上时代发展 ， 在行业转向处差点被“甩出” ， 那就更要布局未来 。
一是启动5G自研并商用量产 。 5G技术在中美角力中更早启动 ， 商用进程加快 ， 全球市场进入5G时代已经是明确的大趋势 。 展锐经过对自身优势及市场情况分析发现 ， 此前牺牲自己通信优势与英特尔合作的决策并不明智 ， 自己完全有能力做融合自己的通信基带和处理器的5G芯片 。 而且坚持自主研发5G技术并商用 ， 能为展锐在5G时代带来更多可能 。

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展锐的前身是展讯通信和锐迪科两家芯片设计企业 ， 后合并为一家 。 按照展讯2001年在上海张江成立算起 ， 也有二十多年历史了 。 但从2018年的业绩来看 ， 展锐此前处在“无名”状态 。
在消费电子领域 ， 展锐涉及到的终端品类仅有功能机、入门级智能机；品牌客户结构单一 ， 基本上是如传音、TCL等一类在海外运营的企业 ， 或一些海外本地不错的运营商 。
在工业电子领域 ， 展锐没有专门针对工业电子的产品 ， 也没有工业电子事业部 ， 仅有一些表计类、定位器类产品；客户方面没有终端产品客户 ， 仅有一些传统模组客户 。