供应商不在于多，而在于精 。因为只有这样，他能够长期的和你合作，他知道你所有的特征，以及你的需求，所以我们是在这个里面不断地去筛选 。我们最多的时候，曾经有一两百家供应商 。后来我们慢慢开始压缩，现在主力的面料供应商可能也就十几家、二十几家，主力的生产供应商也只有20多家 。在主力的供应商里面，我们还会每个月给他们做评级，会给他们一些新的要求和需求，来共赢达到更好的一个状态 。
Q:如何筛选代工厂或者面料商？
汤大风：我们会有考量的东西可能要十几项，基本上 。最简单一个是研发能力项，最重要的就是按时按质 。每个工厂都有他的强项 。那我们就尽量用他的强项 。
每天裂帛内部都在发生什么
Q:你如何定义你在裂帛扮演的角色？
汤大风：我和小风是分管不同的品牌，我管裂帛和莲灿，小风管Lady Angel、天使之城，还有非池中 。我们各自带领自己的设计团队，有设计师、图案设计师，设计助理，还包括试衣模特，打板师，我们的协作工厂，我们生产的跟单人员，一起在做这个事情 。我喜欢介入明年一整年的规划 。
Q:具体的工作流程是怎样的？
汤大风：比如设计师，这个设计师他觉得他今年哪三个系列合适，会去提交 。提交完了之后，每个部门自己会审，挑出他自己他觉得最满意、最有统合性的一个东西，列上来 。可能运营部门会有他们的想法，企划部门会有企划部的想法，都会综合在一起，最后会到我这里 。
在这之前我可能会跟他们讲，明年我们的主色系分别是那几个，大的主题，比如说今年秋冬裂帛做的是“人人都是艺术家”，再结合他们的一些小的系列，然后铺展开来，基本上就是这样 。
我现在管审批，团队自己做提案、做表决，做预算 。所有人都在一个结构里面会很烦，这个部分就是一个内部创业 。
Q:你如何管理整个公司？
汤大风：我们现在有800人 。整个公司分成三条线，一条线叫商品流线，它是从整个做计划开始、到打样、到下单和拍摄，这是条时间线，我们把它称之为商品流 。你把这条线做出来之后，你整个服装公司的部门可能有将近一半全部就围绕在一起了 。
然后每个产品线你要多少SKU，改造次数是多少次，能带来多少销售额，每个设计师他带来多少销售额 。每个部门都会有这些指标出现 。如果你不是把它分为绩效考核的一部分，而是作为你这个团队的目标，它就是一个特别清晰的方向 。
第二条线是运营线，就是怎么把它卖出去 。做广告的、做品牌的、客户体验的，客服的，物流仓储的，整个是一条线 。
第三条就是管理线，比如财务报表了，整个预算要怎么做，人事怎么流动，然后人员的费用是怎么样 。
裂帛一直是重产品轻营销的公司 。
关于未来
Q:为什么要做实体店？
汤大风：实体店也好，官网也好，APP也好，天猫也好，唯品会也好，它都是一个品牌展现，所以我们想去做实体店试一下，看看线下是不是我们想象的那样，它的客户群是不是跟我们的网络上的人群是不是重合度很高 。
据我的观察，消费者的重合度并没有很高，线上和线下的客户人群其实很不一样 。他们的购物习惯很不同，他们需要的体验和感受也不太一样，所以我认为线下渠道是可以发展得非常大的一块地方 。
Q:从网络到实体不会觉得自己的优势被削弱了么？
汤大风：消费者他面对的你是怎么样的一个人，你是什么样的一个品牌，他不会因为说你上了央视，又在电影里进行了植入，可能又在比较大的比如新光天地去售卖，然后你会有对他的品牌定位有所迷惑，不会的 。比如说耐克，他就是非常专业的一个运动品牌 。在这个里面，无论店是开在三里屯，还是在网络上也好，还是官网，还是出现在电视上，出现在奥运会或者足球队里，定位都是非常明确的 。做品牌，自己的本质核心不变，只是通过各种各样的方式去展现 。

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