三只松鼠的另一大风险就是对天猫的依赖 ， 70%的销售额来自天猫 ， 撇开天猫带来的流量后 ， 能不能让用户找到自己？对品牌和渠道的关系 ， 他们的参考物是宝洁 ， 宝洁掌控了日用品的大部分品牌 ， 商超不入宝洁的产品就没得产品入 ， 这才是品牌的话语权 。第一年他们特别恐惧 ， 品牌的门槛是虚的 ， 只要竞争对手有钱 ， 对着干 ， 可能半年一年三只松鼠就没了 。幸好没有发生这样的事 ， 半年的时间差让他们开始解决物流问题 ， 建立真正扎实的门槛 。
2014年被章燎原视作地基年 ， 他融资一亿多元进行供应链改造 ， 在北京、广州、芜湖、成都四地建仓 ， 进口24台自动包装机 ， 一台30万元 ， 提升包装效率30%以上 。“这只是为百亿元打地基 ， 这意味着 ， 我们企业在此前是摇摇欲坠的 ， 连地基都没有 ， 在死亡的边缘线上 。”
章燎原坚信互联网只有第一 ， 没有第二 。发展速度必须快 ， 慢就会死 ， 快就有活的机会 。若是为了完善而放慢速度 ， 没了第一的位置 ， 供应链资源就要瘫痪了 。快的过程中有病 ， 有危机 ， 但可以治 。互联网公司的发展史就是自我治病的过程 ， 如果慢下来 ， 就死了 。
他认为电商对供应链的改造才是真正的门槛：通过软件提取数据改进产品 ， 品质是时时改进 。信息对称后 ， 原有供应链体系更通畅 ， 流通效率更高 。通常 ， 线下销售产品变质主要是在流通环节 ， 品牌商很难控制 。而电商让品牌商和消费者直接对接 ， 库存更精准 ， 产品品质更容易保持新鲜 。目前 ， 三只松鼠做到了扫描二维码能查看哪个班组生产 ， 哪个客服接待 ， 哪个快递员发送 。章燎原希望在2016年能够实现追溯到原产地 ， 这需要他在种植地安装传感器 。
从品牌塑造发生变化 ， 到供应链管理发生变化 ， 未来是食品工业生产关系发生变革 ， 互联网带来订单的聚合 ， 缩短整个货物流通环节 ， 提升组织的效率 ， 这让生产和服务的品质得到改善 。
2014年 ， 三只松鼠担心传统企业的崛起 ， 结果只有良品铺子起来了 ， 其他品牌还是糊里糊涂的 。在都宝花园的时候 ， 章燎原说 ， 我们会一天卖上一亿元 ， 鼠大疯觉得他吹牛 。2014年双11 ， 三只松鼠一天销售1.09亿元 ， 700万袋坚果 ， 120多万个包裹 ， 足以堆满15个足球场 ， 4500人在4天里发完货 。
章燎原18岁要创业的念头 ， 终于生根发芽 ， 有了今天的三只松鼠 。
4 2020年销售额100亿元▼
2014年三只松鼠坚果主品牌做到了11亿元 ， 还有零食品牌、茶叶品牌 ， 未来还要拓展 。在互联网食品品牌算是最大的了 。章燎原未来要做的是在移动端建成一个基于品牌形象的食品商城平台 ， 要实现这个目标 ， 得填四个坑：第一 ， 品牌跟消费者具有强关系链 ， 拥有数千万用户；第二 ， 品类要支撑高消费频次；第三 ， 物流；第四 ， O2O习惯的形成 ， 等着美团网他们打完仗 ， 把泡沫挤掉 ， 消费者习惯用手机定东西了 。章燎原要做的是 ， 强品牌带来的强关系链、强消费频次、上游供应链 。“联想佳沃是从上游开始走 ， 我是从下游开始走 ， 我觉得我比他厉害 ， 有用户我就敢说商品；你有商品没用户白搭 。”章燎原为三只松鼠定的目标是2020年销售额100亿元 ， 2015年能超过20亿元 。章燎原有很强的危机意识 ， 他总结了三只松鼠的几种死法：最大的风险是食品安全 ， 食品安全的风险在中国没有人彻底的解决 ， 但是我希望用互联网信息化、数据彻底解决 ， 但这需要过程 。另外 ， 互联网处处是风险 ， 任何一种死法都可以让你去死 ， 媒体可以让你死 ， 微博可以让你死 ， 国家相关政策也可以让你死 ， 用户投诉也可以让你死 ， 你没法总结哪种死法 。“这样 ， 全员要关注的不是怎么去死 ， 是如何去挖掘每一个细节的短板在哪、把短板抑制住 。”

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