这个有超过1000名矿工的铜矿几乎是当地唯一的企业 ， 若将其关闭 ， 无疑会给当地经济造成巨大的负面影响 。
另外 ，关闭铜矿意味着当地管理团队承认决策失误 ， 为保全名声 ， 他们也不愿意那样做 。
除了关闭铜矿 ， 这家矿业公司其实还有另外两个选择：
【3种顶级的思维模型】一是不在本地炼矿 ， 把矿石运到加拿大 ， 用新式熔炉提炼；
二是继续向北挖矿 ， 因为这个铜矿的北部可能还有很多矿藏 。
公司高管倾向于关闭铜矿 ， 矿区经理则认为应该继续经营 ， 各方吵得不可开交 ， 会议开了几个小时仍毫无进展 ， 大家都很沮丧 。
关闭铜矿面临的阻力 ， 一如我们在现实生活中遭遇的诸多难题：各种因素交织在一起 ， 摆在眼前的选择各有利弊 ， 很难一下子厘清 。
这时 ， 一个名叫马丁的小伙子突然提出一个问题：“这个选择必须具备怎样的条件才能成为正确答案？”
这个小伙子是矿业公司请来的 ， 来自一家专业咨询公司 ， 他敏锐地发现大家在讨论选项的时候都犯了一个错误 ， 每个人都急于证明自己的选项是最好的 ， 并试图说服对方 。
事实上 ，讨论就是一个对事物形成认知的过程 ， 灰度认知需要人们全面评估各种选项的可能性 。
如果每个人都固守自己的观点 ， 反对别人的认知 ， 而没有人像分析师一样真正思考每个方案的可行性、成本和收益 ， 会议自然无法进行下去 。
马丁提倡把每一种可能性都尽可能罗列出来 ， 并对它们进行分析 。 这样就能理性地评估每个选项的优劣 。
事实上 ， 一旦开始这样思考问题 ， 我们看待问题的方式就会发生转变 ， 因为它把我们从一场非黑即白的对错之争中拉回到对事实本身的判定上 。
换句话说 ， 在认知阶段无须非黑即白 ， 不要把讨论方案变成坚守立场的攻防战 。
当矿业公司的人员从“黑白认知”转为“灰度认知”时 ，局面随即发生转变 ， 三个方案的可行性变得一目了然：
把矿石从海上运往加拿大这个选项听起来不错 ， 但一算账就会发现费用远超预期 ， 所以只能放弃；
扩大矿区的选项也很有吸引力 ， 但从技术的角度来看 ， 新旧矿脉之间有一个巨大的岩壁 ， 打穿岩壁的成本过高 ， 所以也不可行；
到最后大家发现 ， 尽管“关闭铜矿”的决定很艰难 ， 但它是唯一可行的选项 。
相对于灰度认知 ， 黑白决策相对比较简单 ， 就是要敢拍板 ， 做出非黑即白的决定 ， 不模棱两可、犹豫不决 。
决策者是要为其他人负责的 。 就像在战场上打仗 ， 指令必须清晰 ， 不得含糊 。 这就是领导的意义和价值 。
因此 ， 对于决策者来说 ， 他承担的责任就是告诉伙伴们 ， 这件事是做还是不做、什么时候做、投入多少资源 。 事实上 ， 做好了灰度认知 ， 黑白决策也就不是难题了 。
从桥水基金的决策方法中 ， 我们可以得到启发：
一群专业人士的意见加权远远比一个人的意见更可靠 。 所以 ，我们可以为自己打造一个专家意见团 ， 在不确定的复杂决策面前 ， 提高我们的胜率 。
维尔切克教授在《万物原理》一书中说到这样一个观点：宇宙的时间极其丰富 ， 在追溯到大爆炸的时间长度面前 ， 我们人类的寿命顿时变得不值一提 ， 然而一个人完整一生所包含的有意识的瞬间 ， 远多于宇宙历史中包含的人类寿命的数量 ， 我们被赋予了丰富的内在 。
与宇宙的时间长河相比 ， 我们人类存在的时间微不足道 ， 但是我们的想法决策这些有意识的瞬间 ， 赋予了这一生极大的意义 ， 从这个角度来说 ， 我们的生命反而极其丰富广袤 。