月卡/性价比——扩大来客数——根据顾客需求进行节支增收的“-、+”之道实现可盈利——支撑规模增长；
另一条线是：取消推卡——把教练收入大部分付给教练 ， 同时扩大来客数与节支增收这条线也会提升教练产能利用率 ， 进一步提升教练收入——教练做好服务 ， 优化顾客体验 ， 提升复购率——进一步促进规模增长 。
但韩伟的意图不是健身门店连锁的“店逻辑” ， 而是“场逻辑” ， 也就是未来他的经营空间不仅仅是门店 ， 而是任何合适的场所 。
这么一来 ， 乐刻的经营空间实现了“质”的突破 。 但乐刻需要走通“店逻辑” ， 形成自己的三大能力：教练平台、会员平台、数据平台 。
会员平台——流量赋能突破；教练平台——体验提升复购；数据平台——数据驱动适配 。
以这三大平台能力赋能所有可能的“场所” ， 创造价值 ， 同时 ， 各类“场所”的经营 ， 又反过来进一步强化乐刻的这三大平台能力 。
随着“场逻辑”的实现 ， 通过自有品牌门店、存量改造业务、到家业务以及其他场景实现线下饱和覆盖 ， 乐刻可以成为健身领域的流量入口 ， 实现产业互联网与消费互联网的融合 ， 再次实现商业模式的“质变” 。
乐刻的商业模式的一个底层能力——数据能力：更好地调度产能供应与顾客需求的匹配 ， 实现更高的效能 。 数据能力让乐刻实现比别人更高效率的运营 ， 这是乐刻之所以能够成功 ， 进而积淀教练平台能力和会员平台能力的基石 。
下面 ， 我就按照以下四个方面进行详细解读 。
“店逻辑”与“场逻辑”（场逻辑是乐刻商业模式的核心逻辑）
产业互联网与消费互联网（不仅仅是产业互联网 ， 还会是用户流量平台）
数据驱动适配（以场景数据化 ， 用户标签化为基础 ， 通过适配实现效能提升 ， 是乐刻的核心能力）
以用户为中心走通商业闭环（商业无法盈利的模式都是“伪模式”）
02、“店逻辑”与“场逻辑”
理解乐刻运动商业模式的底层逻辑首先就是“场逻辑”和“店逻辑”的不同 。
韩伟一直说他不是汉庭或华住的模式 ， 他们是店逻辑 。 商业模式就是开店 ， 通过加盟连锁放大 。 公司的价值就是单店UE乘以门店数量 。
那么乐刻不仅仅是自有品牌门店 ， 其他任何场所都可以是自己的经营空间 。 比如社区物业公司的空间 ， 公司工间操 ， 包括华为运动会 ， 乐刻也提供服务 。
那么 ， 场逻辑的本质是什么呢？
“店逻辑”就是货和场在一起就是店 ， 货固定放在某一个场内 ， 这个场就是店了 。 把货和场始终放在一起的店逻辑 ， 核心就要不断琢磨怎么去提升坪效 。
“场逻辑” ， 要素是可以被拆开的 。 比如 ， 货是货 ， 店（场）是店（场） ， 货和店（场）并不必然在一起 。 乐刻可以把教练派去马云公司的工间操服务 ， 或派去华为运动会的服务 ， 这就变成了经营教练 ， 可以去任何“场” 。 而不是一般的店逻辑那样 ， 这个店有这几个教练 ， 店和教练是捆绑在一起的 。
韩伟在一开始建乐刻的时候 ， 思考的就是“场逻辑” ， 价值链上的要素是拆分开来的 。 门店端就是门店端 ， 供应链端就是供应链端 ， 就是“货”和“场”是分开的 ， 乐刻有“教练供应链” ， 然后可以供应给各种各样的“场” ， 乐刻健身房只是其中的一种“场” 。 如果说 ， 一个店固定有某5个团操教练 ， 5个私人教练 ， 这就是一个店逻辑了 。

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