3、销售范围瓶颈 。
业务半径是本市、本省，全国 。范围越大，说明业务能力越强 。管理水平越高 。一般来说就是设置分公司，城市办事处这样的二级等级来管理 。那么对于人才的需求就很大 。
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突破瓶颈的方法可能需要三个内部制度 。
A.师徒制度 。
新人进来除了主管，还有一位师父 。第一有利于新人“活下来”，第二可以通过带徒弟的方式，观察师父是否有潜质称为干部 。
B.储备干部制度 。
如果这位师父“带活”了两个徒弟，说明有潜质，可以成为储备干部 。平时可以参与一些管理工作，等到真正做管理的时候，不至于手忙脚乱 。
C.日常管理制度 。
如果销售管理整天琢磨培训、找一位厉害的培训总监，那都是“神秘力量依赖症” 。县官不如现管，“早启动晚分享”才是真正靠谱的培训 。
每天下班前，主管把大家聚在一起，每个人分别分享一个亮点和一个可以改善的地方，这种方法比任何培训都好 。
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第四个部分：四个团队建设技巧：
1、制度是核心 。
了解人性，靠制度来管理，这是基本理念 。没有制度肯定不行 。不管60708090后，都要靠制度去管理 。因为每个后，都有自我实现的需求 。
2、目标管理是良性发展 。
老油条现象就是目标过高造成的 。比如每个人每个月只能完成10单，你非要搞20单，那就肯定会产生老油条 。反正完不成 。这就要靠合适的目标管理来消除老油条现象 。
3、销售培训是最佳方式 。
销售培训，主要是靠直接的管理人员，不要依赖培训团队 。靠老兵带新兵 。不要指望培训，不要指望主管 。战场上老兵带新兵，存活率和战斗力更高 。
4、矩阵式管理尽量靠外脑 。
销售末尾的人员，进入销售矩阵，先脱离正常编制 。进行问题发现，解决 。解决完绩效问题，再回到原岗位 。矩阵的负责人一般是行业专家 。这个多与咨询公司合作 。
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第五个部分：五个领导力激发团队 。管理容易，激发是最难的 。
首先是专家 。
你自己得在这个行业非常懂、是个专家，这是大前提，否则你带再多的光环，也没人会信你 。专家是获得团队的信任，有信任，一切都好办 。
其次是演说家 。
你得通过适当的方式，跟周围环境、团队产生大量的交互、信息交流，因为所有的事不是你自己做，是通过别人做，所以你一定要产生交互交流 。一个管理人员如何快速的让你周边的人感受到你真实的一面，其实某种程度上也是一个管理的基本要求或者说领导力的一种体现 。
第三是行家 。
这个行，也是走路的行 。两个意思都有 。比如说走访城市、面对面 。多去一线走一走 。体验基层的工作环境和业务环境 。看看问题在哪里，及时解决，能得到更多的信任 。
第四是政治家 。
政治家是有明确价值观的 。用人就是政治 。你用贤人，还是用贼人，就看你自己 。如何区分贤人和贼人，是另一个话题，这里不再描述 。
第五是思想家 。
简答说，就是不管多大的领导，你也要读跟行业直接相关的知识，跟行业相关的信息，跟行业发展的规律，预测精准，才能英明决策 。而预测，有思想的人才做的到 。
以上回答，欢迎批评指正 。
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