多说两句，某些大型公司在KPI制定时，除了SMART原则外，还有一个隐形的规则——KPI制定（指标增长大于预算增长，KPI可达成、KPI有挑战） 。
三、某电销中心KPI分解实务讲解了重要性、基本原则后，此部分主要用案例来讲解电销中心KPI分解的实务 。
在分解电销业务KPI之前，需要在纸上自问自己如下几个问题：

1. 是否清楚地知道业务的全貌；
2. 是否清楚地知道在此生产过程中的所需要的资源；
3. 是否清楚地知道各个资源之间的联动作用，知道各个资源的上下游环节及局限是什么 。

所谓的【你要熟悉业务】，平心而论，很多告知这句话的人，他也并不清楚【业务】是指什么 。
用系统设计的角度去想，业务即有输出，有输入，有联动的环节，有限制条件，有摩擦成本 。
所谓的熟悉业务，即搞清楚输入、输出、环节、限制条件等（这部分不展开讲，每一个不同业务模式，都有不同的情况） 。
打开X-MIND、有道云笔记，成为那个比较讨人嫌的人，逐一去访谈，去调查各个环节——这才是所谓的【熟悉业务】 。
完美主义者或者说理想主义者经常希望找到一个放之四海而皆准的方案，或者说有个圣杯；殊不知不完美才是正常业务执行或者人生执行的常态，程序化交易者总是被自己的交易圣杯在实盘中打脸；
做标准N个S行为管理的人，除了吐槽一线执行人员不理解他的苦心孤诣，然而并解决不了任何实际问题 。
这就需要我们做到：
熟悉人性
在任务分解时，考虑到执行力的缺陷，协同里的缺陷，留好余量；不理解这一点的，算是根本没有理解毛选中所谓的【不能机械化地看待战争】这个理论 。
承认自己及自己的部门的无能
总有些东西无法改变的，在设计指标的时候，不要完全去相信【更重要的是提出正确的问题而不是解决问题】这句话（总有些问题不能解决，那么绕开他就可以了） 。
留好的余量是指：根据经验，合理的大KPI（或者各个环节的KPI），就好比头号备胎的女神一样，似乎总是够不到，努力博一把也还行；100%的达成率，如果真的让达成了，那就说明目标分解有问题了 。
赋能、中台、生态化反、生态圈，这些词汇在解决实际问题的时候，是帮不上什么忙的 。所以建议从传统的管理学角度去思考解决方案——直接说结论：在实务操作中，传统的类似于杜邦分析法的思路，有极佳的效果（先把结论展示出来后，再进行分解） 。
假想你是集团内的一个小乙方，去年你达成了50亿的某类产品销量 。开开心心过完年后，得到领导的指示，出于种种原因（比如甲方的其他渠道做的不好），你今年的任务目标——500亿 。
请在脑子中删掉离职这个选项后，接下来在两个星期内告诉直系领导，你想出来的解决方案——在指标间，去凑出来10倍的达成 。

文章插图
3.1 故事的开始
某一天在抽完一根烟后，你开始这么想：
销售及业务导向的BU中，KPI必定是某个量的达成 – > 按不同的产品；总的KPI的量总归能分解成不同产品的销量->产品的销量 。
简单来说：必定是单价乘以购买客户数->购买的客户数，这取决于你能接触到的基础客户数以及目标转化率->基础客户数等于存量加减后的结果->转化率等于目标转化率乘以产品充备的程度 。
结合去年运转的结果，你建议领导让不同的组别负责相应的指标 。在今年为他们设置相应的KPI后，酌情为不同指标设置一个提升比例（最后的乘积正好是十倍），这样大体有达成这500亿产品的希望 。——你终于得出了故事的大体框架 。

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