3.2 故事的不足
汇报了想出来的结果后，领导在肯定之余指出了故事的一些不足 。你完全没有听 。
第二天早上，吃完了全家的包子后，你反应过来的昨天的框架中的一些问题：

• 某些产品的客单价是固定的（比如小信托产品、小资管产品、银行委托理财等）；有些产品的客单价是可以变动的（比如P2P产品，B2C产品等等） 。做测算，预估，按月指标分解的时候，有点难 。
• 甲方应该会多给我们一些客户，但是，就算多给了一部分，如果以现在的客单价，就算榨的现有的客户一滴都不剩，可能也没办法达成这个指标，是不是得考虑一下复购客户的情况？
• 目标转化率这个指标，取决于技术同事KYC的效果如何，精准推荐做的如何——我们很难干涉，这个需要绕开；如果非要问我们能做什么，可能就是在话术上不断做测试，找出差不多匹配的话术 。
• 产品充备度基本上取决于甲方爸爸那个月的心情，如果甲方的产品运营组不得劲，这个月确实也没有什么办法 。为了预防后面扯皮，可能在每周的监控中，需要HIGHLIGT一下，给他们点压力 。
• 一线的执行人力管理上，如何能给销售推动岗和人员管理岗一点抓手，别让他们除了早上开会和晚上骂娘之外，能有点有理有据的骂人基础?要么去看看不同级别的坐席的5销售均值情况？
• 之后去做测算，还是需要知道每个月具体的达成情况的，而且还需要大体回忆一下当月达成的好或者不好的原因 。这样才能知道某些环节我们可以做提升，哪些环节我们做不了 。接下来就是获取每一个环节的经验值，再去算算怎么样才能翻十倍了 。

文章插图
3.3 经验值的获取
你尝试去欺负一下新来的小朋友，让她去统计一下去年每天某类产品的销售情况 。尝试无果后，最终还是自己打开IMPALA，自己动手，丰衣足食了 。
1)客单价及销售量的统计：你找了一段老SQL，跑出了前12个月每天不同产品的销售额达成 。细细看来，发现了几个点：

• 像万能险这类产品，只销售了三个月，每个月的销量都有暴增 。这个主要是因为人员管理岗爸爸把产品的折标系数越调越高 。这类产品你可能只能去问销售推动岗他们预估之后每个月能做多少了；
• 小资管产品和小信托产品，你发现客单价居然不是固定的100万 。原因是有些尾单产品，金额不足100万，但是可以买入 。在测算的时候，还是去按100万去算吧 。

2)整体AUM及客户数的统计：你顺手又看了一下整体的AUM和每个月的客户数情况 。又发现了几个问题：
坐席在应对客户的时候，基本上劝他们买了一次之后就扔掉了，复购率非常不好看，算的时候随便拍个今年应该达不成的数字吧 。
去年某几个月AUM在某几天明显下滑——因为当天短期产品到期后，坐席居然没有提前去挽回一下 。诶，不过又提醒了一下，如果要做销量，可以让他们买短期的来回滚；如果要锁AUM的话，让他们买长期的（这个思路可以给人员管理室交流一下） 。好像隔壁技术岗日天哥做的客户标签上线了，也看一下分不同客户标签客户的客单和销量之间的区别吧 。
不同客户标签之间的客单、销量、复购率之间确实有区别，【最好】的客户的销量的方差明显最大 。基于二八原则：坐席对好的客户的价值榨取应该不够 。在测算时，各类客户相关的指标的提升，应该要压给最好和次好的一些客户 。
3)不同团队的标准产能的统计：顺手又去计算了一下不同周各个团队的产能情况，考虑到做的不好的人应该会被直接开除，但开除前可能会给两个月的机会 。于是用上一年度每周均值作为测算基准（是没有什么参考意义的，中位数也同理） 。

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