三一集团全球化战略的主要特点 ， 是从单一制造向制造+服务+金融的协同效应转型 。 以客户为中心 ， 抓住数字化的机会 ， 依托物联网平台建立起智能服务体系 ， 将购机、运营、服务整合成一条完整的价值链 。 全球1,700多个服务中心实现2小时到现场 ， 24小时完工的服务承诺 ， 凭借快速服务响应能力赢得客户信任 。
2020年 ， 三一集团在海外工程机械设备需求下降27%的局面下 ， 实现全年海外销售24亿美元 ， 逆势增长3% ， 跑赢行业 。
以上案例可见 ， 全球化从时间和空间上延长了组织的管理范围 ， 对竞争、需求、技术和政策的迅速响应能力变得比以往更为紧迫 。
在对那些无法有效实施全球化战略的企业组织进行研究时 ， 光辉国际发现 ， 症结通常源于组织的基础结构不稳 。 过往组织获得成功主要依靠战略与商业模式或科技方面的领先 ， 但随着颠覆性时代的来临 ， 组织的基础结构 ， 即领导力与团队文化 ， 却成为优秀组织能否进化成卓越组织的关键要素 。
颠覆性时代的变化与秩序
颠覆性时代需要怎样的方法论？历史又能够给我们怎样的启示？
三百多年前 ， 培根（1561-1626）、笛卡尔（1596-1650）、牛顿（1643-1727）都不约而同地寻找可以揭示世界运行规律的科学 。 在他们的影响下 ， 强调“客观”、“证明”、“解构”的机械论、还原论的世界观成为现代科学的启蒙 ， 并持续影响企业的组织形式 。
美国工程师弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）承继了上述的思想 ， 把人的行为模式像机械设备那样进行解构 ， 通过分工与合作来获得可衡量的产出 。
然而全球化、多元化以及数字化让组织的内外部环境日趋复杂 ， 由微小的初始变化引发的“蝴蝶效应”比比皆是 。 新冠病毒已经告诉人类 ， “绝对控制”是不现实的 。 面对随时突发的疫情 ， “等命令”式的科层制管理短板毕现 。 这就要求如大象般的大公司唤醒自身的组织敏锐度 ， 从而实现从优秀到卓越的进化 。
复杂会带来混沌 ， 而混沌往往与全新的秩序相伴而生 。 它将打破平衡 ， 迫使组织重新审视传统组织能力（组织结构和组织管理）的缺陷 。
疫情其实就是对组织敏锐度的一场大考 。 管理者因为封城而不能亲临现场 ， 所以只能倚重一线员工 。 此时企业处于动态、复杂、去中心化的情境下 ， 员工自发形成的“自组织”以其独特的适应性发挥着巨大的作用 。
借助发达的互联网工具 ， “自组织”打破了企业的边界 ， 为了共同的目标而形成协作网络 ， 指挥权交给最受信任、离现场最近、也最有领导力的同伴 。 信息成为保障组织力的重要资源 ， 管理者的职责不再是发号施令 ， 而是保障信息在各节点间畅通无阻 ， 由“自组织”在第一时间提供解决方案 。
经过这场危机的考验 ， 我们更为深刻地理解了大型组织系统的存活并非因为大而不倒 ， 而是因为敏锐 。 敏锐不仅仅是指行动速度 ， 更是在思维观念中 ， 深刻地理解了秩序与变化、自治与控制的关系 。
无锚之境 ， 敏锐者生
中国这艘巨轮已经行驶至无锚之境 。 同样 ， “最受赞赏的中国公司”榜单也在应对变革而不断迭代重生 。 在对上榜企业进行分析时 ， 我们无一例外地发现了下面这些特质 。
首先是做好机遇优化 。 最受赞赏的中国公司都更加善于发现商业机会 ， 组织最高决策层对引领变革、突破自我持积极开放态度 。 2019年6月 ， 中车成功收购福斯罗铁路技术集团（Vossloh）的机车业务 ， 帮助中国中车成功在德国站稳脚跟 。 中国中车一直努力在不断优化的国际化、多元化、高端化、数字化和协同化的“五化”道路上奋进 。