顺丰嘿客10亿买到四教训( 二 ) _顺丰嘿客还有吗

2014年5月18日起上线不到一年，顺丰嘿客的数量就号称2000多家门店。嘿店店面面积一般不超过50平米，多半位于城市或社区的相对临街地段，所以租金不会太便宜。再加上顺丰要求统一高规格的人装修布置，以及专职员工等，一家嘿店开业需要投入资金大概在20-30万元之间。
不说整个顺丰体系能否支撑，就说单店，靠收发快递以及稀稀拉拉的零售，能盈利几乎是不可能的事情。再者，按照顺丰官方给出的近3000家门店的数量，假如按30万的投入，顺丰嘿客此一举就耗资近10亿。
新瓶子用旧酒做O2O 员工很忧伤
今年5月，顺丰把所有与用户相关业务整合起来，隶属于商业事业部的嘿客、其他事业部的海淘网和顺丰优选合并为商业事业群，并主打生鲜冷链的全新战略。嘿客改名为顺丰家，冷链运输是顺丰的既有优势，规定每家顺丰家生鲜产品占比达到40% 。
顺丰前高管爆料，3000家嘿客门店改名凸显顺丰未形成统一的方向，顺丰嘿客存在3个大坑。
大坑1：用传统物流的方式做O2O
顺丰成立23年，员工大概有40多万。在传统的物流领域顺丰绝对是产品杀手，但在嘿客这个O2O产品上，顺丰体制跟不上时代发展步伐，内部管理、汇报机制、岗位设置、KPI考核仍沿用过去模式。
顺丰前高管爆料称：以管理为例，商业事业部负责人管理1万人，是王卫认可的老顺丰人，管理模式仍是从上至下，管理风格极其严格和细致，员工每天收到各种内部邮件，除了杜绝不良行为、流程规范化，而且积极落实责任制。比如，要求快递员必须在一小时内上门收件，否则追究责任，表现出色则获得高提成。
不为外界所知的是，顺丰成立一家名为“顺丰科技”的独立互联网公司，重点向嘿客提供技术支持。令人无奈的是，嘿客项目推进需要跨公司跨部门沟通，有想法的同事想改进产品体验，需要经历复杂的流程，导致项目实施效率极低，与互联网公司高效的工作方式形成鲜明对比，等产品迭代上线后市场早已变天。
过去顺丰的成功经验正成为现在转型的阻碍，比如，顺丰强调论资排辈，从整体顺丰体系来看，5年以下资历无法调动任何资源，大力发展嘿客必须刷脸，否则寸步难行。
大坑2：只懂KPI，不懂用户
【顺丰嘿客10亿买到四教训】顺丰前高管认为，顺丰上至管理层，下至普通员工，大多数不懂O2O玩法，导致无法聚焦核心业务，战略变来变去。为了完成KPI，比如展品销售目标，嘿客不得不与主营快递业务挂钩，比如考核某城市本月商品销售情况，嘿客通常会找顺丰速运城市负责人商讨捆绑销售商品，区域快递员被迫帮助嘿客推销商品，经常出现内部员工购买生活用品的情况。
顺丰体制的原因导致嘿客没有做到以用户为中心，从用户导向变成KPI导向，很多展品销量由内部贡献。尽管顺丰速运以快狠准闻名业内，但嘿客O2O体验非常差，成为一项明显的短板。
大坑3：人才短板，严重缺乏互联网基因
过去顺丰物流出身的领导对互联网知之甚少，对电商没有概念，更别提最新的O2O，他们完全不懂新媒体营销，对O2O也是一知半解。
其实，嘿客招了不少互联网人才，但是加盟后也待不长，因为完全没有发挥的余地。去年3月易迅卖身京东后，嘿客从易迅挖来一批人，高管年薪开出80万，并享受各种优质待遇，结果没过多久纷纷离职，根本原因是他们没有充分的决策权，必须遵守各项KPI考核。
（编辑/E—Linda，本文根据微信公号金错刀、品途网等媒体报道整理）

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