投资的思路带进陈曦从事现在的工作之中 ， 使得天机智能在机器人的应用方面变得更为开放 ， 不会局限于某一个特定的场景 。 “不管是餐饮还是鞋服 ， 在开拓某一行业之前 ， 我们会从一个大的框架去分析其潜在的发展空间 ， 是否值得去进一步布局 ， 在这个过程中运用更多的是投资的思维 。 ”
天机智能的核心产品是工业机器人 ， 此外也开发机器人3D视觉相机、机器人控制器、力控系统及面向3C、鞋服、新餐饮、医疗等行业提供标准工作站、智能数控装备和系统集成解决方案 。
和安川成立合资公司也有相同的作用 ， 两者以对自身所熟知的场景的理解作为合作的开端 。 机器人是一个“万能”的产品 ， 几乎可以应用于各行各业 ， 但是机器人生产企业很难面面俱到 ， 每家所擅长的领域屈指可数：天机智能因为源于长盈精密 ， 因此对3C场景更为熟知 ， 安川更了解电机 。 通过合资 ， 两者可以资源互换、优势互补 。
从业务拓展到组织架构 ， 对边界的突破与探索渗透了天机智能 。 陈曦一直在考虑的事情是 ， 企业的精细化管理 。 在她看来 ， 大部分中国企业还没有进入精细化管理的地步 ， 中国的企业家在做to B的时候 ， 还是以大客户销售的方式为主 。 国外公司更趋向于从企业文化着手 ， 进行精细化管理 ， 着眼个人和企业的同步成长 。 但建立企业文化是非常难的事情 。
制造业的习惯是树立能力边界 ， 只做边界之内的事情 ， 陈曦想要打破这样的行为习惯 ， 鼓励组织中的人能够迈出舒适区 ， 尝试为能力边界之外的事情而努力 ， 不管是生产制造、还是人力资源、甚至是财务部门的员工 ， 跨过边界或多或少都会有所裨益 。
“我希望整个公司都变得更加简单 ， 更像是互联网企业那样 ， 开放、创新、重视团队协作 ， 这样就能够在某种程度上避免事不关己 ， 相互推诿 ， 当一件事情发生时 ， 甚至难以溯源的局面 。 ”
目标“专精特新”
创业是逆流而上 ， 最不缺的就是困境 。
陈曦想到天机智能经历的几次转型时说 ， 每一步改变的依据都是非常市场化的 ， 也非常的“残忍”：第一次转型是减少依赖母公司长盈精密的订单 ， 转为去接外面的订单；第二次转型是从集成项目型转向产品型 。
在此之前 ， 天机智能是依靠集成项目拉动机器人销售的 ， 后续选择将集成项目全部停掉 ， 将团队全部划拨给集团 ， 只保留机器人本体产业的决定 ， 在陈曦看来也是公司自身的优势来决定的 。
毕竟 ， 做集成项目和做机器人是两套体系 ， 包括管理、销售和运营都存在差异 ， 另外 ， 市场上有很多做非标整机集成的公司 ， 能赚钱的却很少 。 因此 ， 最终选择专心研发机器人业务 。
这并不是一个容易的选择 ， 因为集成项目很容易做大公司的营收 ， 动辄一个项目就能带来上千万的营业收入 。 但只做机器人业务就需要去忍受一台台机器人销售带来营收方面的增长 ， 同时 ， 机器人在产品竞争力上的压力更大 ， 从而对人才的需求也更高 。 每年都会有新的挑战 。
2017年 ， 天机智能研发了第一代型号为EWP7-R700小型六轴工业机器人 ， 销量在东莞地区居前列 。 截至目前已有第二代TR8系列小型六轴机器人、SR系列SCARA、倒装SCARA ， 已销售4000多台工业机器人和数千套智能集成装备及机器人全自动化线 。
陈曦告诉采访人员 ， 基于对机器人需求向好的判断 ， 目前天机智能订单饱满 ， 对资金的渴求度也有所提升 。 陈曦看到 ， 一些以前未曾结合过的行业 ， 也有拥抱机器人产业的趋势 ， 并且其需求比传统产业更为强烈 ， 速度也更快 。 机器人产业正在多点开花 ， 术业有专攻 ， 可以说每一家企业都有很多的机会 。