在存量上 ， 是稳中求新高 ， 借助于头部优势 ， 持续扩大市场份额 ， 抓住PC市场从“一家一台”电脑或平板向“一人一台”、高端消费占比提升的红利 。 在刚刚过去的双11中 ， 联想稳坐16个数码品类榜单中的头把交椅 。
但无论如何 ， PC市场已经进入存量时代 ， 只有结构性机会 ， 难有爆发式增长 。
因此 ， 于联想而言 ， 要想跨越至高增长的新常态 ， 拓展第二条增长曲线 ， 变得迫在眉睫——3S业务 ， 正是联想中国正在描绘的第二曲线 ， 增长远比存量业务更为陡峭 ， 且未来的业务天花板 ， 也要远远高于PC业务 。

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财报显示 ， 上半财年 ， 3S业务在联想中国的整体收入中 ， 占比已跃升到26.6%：智能产品（Smart Device）整体收入同比增长122% ， 其中商用IoT生态布局显现规模效应 ， 整个上半财年收入狂增254%；智能基础设施（Smart Infrastructure）整体收入同比增长45%；智慧服务（Smart Service）整体收入同比增长52% 。
乍一看 ， 联想中国的存量业务 ， 似乎与其3S业务泾渭分明 ， 但其实 ， 存量业务积累的客户、资源、技术等 ， 都能在增量业务中复用 ， 换句话说 ， 联想切入3S业务 ， 是“全副武装进场” ， 而不是“泥腿子进城” 。
其一 ， 存量和增量业务的客户具有高度重合性、叠加性 。
联想的PC产品、3S服务等 ， 归根结底 ， 满足的的同一群体持续进化的不同维度的需求——联想始终代表时代先进的生产力 ， 当客户需求转向时 ， 联想已经提前在此安营扎寨 ， 蓄势以待 。
Canalys报告显示 ， 第二季度 ， 中国电脑市场上 ， 联想集团的份额高达40%以上 。 电脑等传统优势产品积攒的存量企业客户、政府客户 ， 也是联想3S业务的目标客户 ， 打个比方 ， 如同联想手握富矿 ， 过去开采铁铜 ， 现在还能开采金银 。
一方面 ， 联想得以低边际成本获得高增长 ， 在拓展3S增量业务时 ， 可以跃过从0到1的艰难时期 ， 直接实现从0到N的新飞跃 。 另一方面 ， 联想与客户的关系也得以重构 ， 实现紧密持续的深度耦合 ， 不可替代性显著提升 。
其二 ， 从PC跨越到3S业务 ， 服务的颗粒度、精细度也在大幅提升——从过去的一锤子交易 ， 变成了陪伴式、终生式、全链路、全周期服务 ， 需要更为精准把脉客户的个性化、定制化需求 。
而联想中国的PC业务在细分、直达、个性化服务客户上 ， 持续纵深 ， 已经实现了对B1、B2和B3等商用客户100%、98%和70%的细分覆盖 ， 也为3S业务的持续快速推进 ， 打开了平坦无垠的通路 。
事实上 ， 这种协同性 ， 在联想中国“One Lenovo”的统一调度下 ， 已经快速推进 ， 以一个界面 ， 全面服务客户智能化转型 。
具体而言 ， 包含客户协同 ， 打通所有客户的数据平台 ， 充分利用PC业务建立的客户基础 ， 协助智能基础设施部门服务客户；二是渠道协同 ， 鼓励交叉销售；三是营销协同 ， 充分释放“智慧中国行”和奥运体育营销等营销活动的势能；四是服务协同 ， 建立统一的方案中台 ， 方便各个业务部门随时调用 ， 为客户提供更多选择 。
其三 ， 也正是基于联想在智能硬件端持续加固的存量优势 ， 叠加3S业务 ， 联想才得以打造“端—边—云—网—智”的全栈完整生态 。
数智化服务 ， 其实也符合木桶原理——客户体验 ， 取决于某一环节服务水平的下限 ， 也就是说 ， 任一服务环节的短板 ， 都会导致整体服务水准的下降和客户体验的下滑 。