美凯龙的经营模式大致有三种：一是自己买地建商场 ， 然后租给厂家和商家 ， 也就是自营式商场；二是租赁营业场地 ， 然后转租给厂家、商家 ， 做二房东；三是与当地地主采用股份制形式合作经营 。
建材家居卖场的租售比（注：租售比是指卖场方的租金收入与卖场销售额的比值）一般约在10%-20%之间 ， 所以对于一个万亿市场规模的建材家居行业而言 ， 红星美凯龙对标打造的摊位式卖场 ， 其中 ， 服务商的市场空间高达2000亿元 。
“买买买”的红星美凯龙不断扩大自营商场 ， 由公司通过自建、购买或者租赁等方式获取经营性物业后 ， 再统一对外招商 ， 为入驻商场的商户提供场地、培训、营销等服务 ， 然后收取固定的租赁及管理收入 ， 自营商场一度为红星美凯龙带来超70%的毛利率 ， 而大量购买地产也使得红星美凯龙负债高企 。
所以我们能够看到 ， 在提出轻资产、重运营、降杠杆后 ， 美凯龙开始押注委管卖场 ， 公司利用品牌知名度和经营经验 ， 为合作方提供咨询和委管服务 ， 在达成合作会后提供包括商场选址、施工、商场设计装修咨询等在内的指导意见 ， 并负责日常经营及管理 ， 相应的从中收取项目冠名咨询费、招商佣金、商业管理咨询费及委托经营管理费等费用 。
家居的两种活法红星美凯龙的生意能被盘活 ， 主要是因为家居建材在终端销售上面对着消费频率低、客单价高的问题 ， 所以连锁商场的引流能力也就被商户看重 ， 连锁商场往往能够在相对偏远的地理位置保持对消费者客流的吸引力 ， 成本优势明显 。
为了达成品牌有效捆绑 ， 红星美凯龙还会和龙头家具制造商合作 ， 这让它在上游有了高议价能力 ， 一个具体的例子是 ， 有消费者对比发现 ， 同样的品牌在红星美凯龙的价格往往会低于其他商场 。 有了价格优势和大牌引流 ， 商场的门槛又隐约提高了小品牌的身份 ， 这也解释了为什么会有不少商铺对红星美凯龙趋之若鹜 。
红星美凯龙的运营服务体现在为入驻商户提供合适的铺位规划 ， 以及用各种营销手段为商户扩大知名度等 ， 就这个层面上来说 ， 红星美凯龙又担任起了策划公司的任务 ， 商场中的商户则会帮它分摊营销成本 ， 由此红星美凯龙就有了自己“一本万利”的买卖 ， 一跃成了国内第一大家居连锁品牌 。
但如果从整体看 ， 你会发现当下仍然是小企业的天下 。
在国内2200多个地级市和县级市中 ， 红星美凯龙的市场占有率只有12％ ， 就算和另一个连锁巨头居然之家放一起 ， 也只占了不到20%的市场 。 所以国内建材家居卖场行业的竞争格局一直被称作“大行业、小企业” ， 各种中小型卖场依托地域优势深耕区域市场 ， 占有当地的主要份额 ， 而头部企业、大型连锁市场的门店错位布局 ， 最终形成“南美凯龙、北居然”的竞争态势 。
眼下 ， 越来越多的新兴渠道也在和红星美凯龙等连锁商场争夺流量：购物中心的家居店、线上交易平台、O2O引流的线下体验店、以及家装设计公司等新兴渠道大量涌现 ， 除此之外 ， 一些互联网玩家也开始布局 ， 消减着家居连锁商场的引力 。
总的来说 ， 家居行业有两种模式：一种是国内形成的以红星美凯龙和居然之家为代表的摊位式卖场 ， 一种是在美国占据主流地位的仓储式卖场 。
仓储式卖场和摊位式卖场不同 ， 摊位式主要是卖场方将自持或租赁物业划分为若干个经营区间出租给商户 ， 并为其提供统一的管理服务 ， 租金为其主要收入来源；仓储式卖场多采取买断式销售 ， 集商品销售和储存于一体 ， 主要收入为产品买卖价差 。