最鲜明的不同在于 ， 进入仓储式卖场的顾客的消费方式更倾向于零售行业 ， 多种建材家居产品开放陈列 ， 顾客自由选择后统一排队结账 。
仓储模式在国内的代表应该是消费者更为熟悉的宜家 ， 宜家体系主要由两家独立公司运营：英特宜家负责主要负责供应链管理 ， 它们进行产品开发、供应和部分木材家居制造 ， 宜家主要负责经营零售业务 ， 运营全球422家宜家商场 。 利用OEM生产模式保证可复制性强的规模化扩张 ， 宜家建立起了一套完整高效的全球供应链系统 。
这样一来 ， 宜家就将供应、设计、物流、终端销售融合在一起 ， 成本也随之降低 ， 所以我们能看到 ， 宜家的产品一直都是主打性价比 ， 产品质量也相对稳定统一 ， 甚至各个线下门店的动线设计都是一样的 。
虽然都是卖家具家居 ， 但是如果红星美凯龙和宜家所做的事情放在一起比较 ， 你会明显察觉到：它们在家居领域扮演着完全不同的角色 ， 前者像个运营商 ， 后者像个零售商 。
有第三条路吗？新零售、新业态 ， 是当下红星美凯龙追寻的方向 。
和居然之家的下沉路线不同 ， 红星美凯龙选择了瞄准高净值人群 ， 布局商业核心区 ， 入局智能电器等多个领域 。 9大主题馆、1号店、至尊Mall的落地 ， 都能看到红星美凯龙在运营策略上的改变：利用线下进行场景化提升 ， 形成消费场域 ， 定位高端人群 。
将线下渠道和线上平台对比 ， 价格比较高的是大型产品、智能化产品以及高端定制化服务 ， 线下商场“看得见”的属性总会为消费者带来更多的安全感 。 另外 ， 线下商场置身其中的体验感 ， 也是线上平台无法比拟的 ， 围绕这个点 ， 红星美凯龙扩充新业态其实在围绕逛商场的人服务：布景高端 ， 引进餐饮娱乐 ， 打造产业生态圈 。
某种程度上 ， 这些动作都在给红星美凯龙的商场追加光环 。
但问题是 ， 即便光环再多 ， 也只是包装上的华丽 ， 红星美凯龙却仍然没能逃开过去的经营逻辑 ， 卖牌子 。 对于消费者来说 ， 商场的服务体验是升级了 ， 但却只停留在“逛”的层面上 ， 本质上仍然是对市场剩余存量的争夺；对于入驻的商户来说 ， 未来的消费者买什么 ， 愿不愿意买 ， 它能不能更多地卖出去商品 ， 这些都是红星美凯龙在转型路上需要解答的问题 。