木桶原理原本也就是由美国管理学家彼得提出的一个形象的比喻而已 ， 说的是由多块木板构成的水桶 ， 决定盛水量多少的关键因素不是其最长的板 ， 而是其最短的板 ， 因此也称之为“短板效应” ， 引申到管理学上就是说构成组织的各个部分往往是优劣不齐的 ， 而劣势部分往往决定整个组织的水平 。 这个比喻引入国内后 ， 被奉为圭臬 ， 很快便由一个单纯的比喻上升到了理论的高度 ， 应用得越来越频繁 ， 应用场合及范围也越来越广泛 ， 不仅应用在企业管理、团队建设上 ， 也应用在选人用人、个人生涯发展方面 。
其实彼得先生对管理学的最主要贡献是开创了层级组织学 ， 所谓木桶原理并非是他的核心理论 ， 而只是一个形象的比喻而已 ， 这个比喻所体现的短板效应 ， 也只是在彼得所生活的西方工业化时代才有价值 ， 而在全球化和信息化的当代社会 ， 应辩证的理解和应用木桶原理 。

首先 ， 把木桶原理照搬应用到现代企业管理上并不适当 。 决定现代企业组织水平和发展前景的 ， 并非是它的短板而是它的长板（核心竞争力） ， 公司成功的秘密皆在于其拥有最长的长板（核心竞争力） ， 并且最大限度地发挥了长板优势 ， 而没有必要做到每一块板都长 ， 在全球化、信息化的时代每个公司都可以通过合作、外包等更多方式来弥补自己的短板 ， 而在当今专业分工越来越细的时代 ， 互联网让信息流动的速度更快 ， 也让合作的成本越来越低 ， 今天的企业 ， 更加专注于自己擅长的细分领域 ， 当某一个领域是你做不好的时候 ， 你完全可以采用合作、外包的方式来解决 ， 如果你的财务不够专业 ， 你可以找专业的事务所 ， 如果你的人力资源不够专业 ， 你可以找猎头和咨询机构 ， 这样就能够让企业快速解决你自己不能解决的问题 ， 与其非要花费精力、财力去弥补自己不擅长的短板 ， 不如把精力和财力都花费在自己擅长的长板 ， 把自己的优势充分发挥出来 。
今天那些伟大的企业 ， 都不是每一块板都长 ， 而是把自己的长板做到极致：苹果做好了创新 ， 阿里京东做好了网上平台和支付 ， 小米做好了营销和粉丝互动 ， 特别是在互联网和电子行业 ， 如果按照彼得生活的那个年代来衡量 ， 现代的这些企业都不能算是一个完整的公司：不管是苹果或者小米 ， 从传统意义上他们都不能算是一个完整的手机制造商 ， 他们的产品都是代工厂生产的 ， 他们经营企业的思路就是最大限度地发挥长板效应 ， 而把短板外包给合作方来做 。 试想 ， 如果他们仍然按照短板效应的思维 ， 把精力和财力投入到产品制造这个短板上 ， 不死才怪 。
其次 ， 木桶原理应用在个人职业生涯发展方面 ， 更是并非合理的 。 一个人能够在某一个领域取得成功 ， 决定的因素是他的长板得到充分的发挥 ， 而并不取决于他的短板 。 现实中大凡有成就的人物无不存在比平常人明显得多的缺陷 ， 可以说 ， 天赋越高、特长越突出的人缺点也越明显 ， 我们惊叹的天才 ， 在另一个方面其实就是笨蛋 ， 这样的例子古往今来不胜枚举：爱因斯坦在日常生活中十足的愚蠢 ， 乔布斯是个扭曲现实、怪癖、不近人情和挑剔苛刻的家伙 ， 舟舟生下来就是个先天性愚型儿 ， 通俗点说就是白痴 。 我们总是不切实际地希望一个人能够均衡的成长发展 ， 我们总是希望完美无缺 ， 我们总要求一个人没有缺点 ， 我们总以为一个有特长的人 ， 假如他能够弥补存在的短板岂不是更完美吗？因此我们才深信短板效应会让我们更完善 ， 但是这仅仅是一种理想化的愿望 ， 或者说是不符合生活实际的空想 ， 每个人都是有各种不足的地方 ， 如果你关注的焦点是弥补不足的话 ， 弥补了这一点又暴露了另一点 ， 你毕生的精力都花费在弥补短板上 ， 你哪里还有精力来加长你的长板呢？久而久之 ， 当你自己觉得你变得均衡时 ， 其实也就变成一个平庸的人了 ， 并且 ， 通常来说 ， 一个人的长板和短板还有排斥性 ， 对于哪些具有天赋的人才来说 ， 你让他弥补他的短板实际上等于切掉他的长板 。 例如一个雷厉风行的人 ， 短板是不善于思考和计划 ， 一个头脑中总有各种奇思妙想的人 ， 短板可能是不善人际关系 ， 如果你非要弥补他的短板的话 ， 就有可能同时切掉他的长板 ， 从这个角度来讲 ， 木桶原理害人不浅 。