到了2021年10月 ， 星巴克中国的加薪范围进一步扩大 ， 在进入中国市场二十余年后 ， 星巴克首次给门店员工匹配了14薪奖金（在财年结束时 ， 根据评估给符合指标的门店员工第13薪之外再增加1个月工资）值得注意的是 ， 在星巴克中国接近7万的员工中 ， 全职员工约4万 ， 大规模成体系加薪 ， 让星巴克业务成本明显上升 。
一位供职于星巴克多年的星级咖啡师告诉虎嗅 ， 2021年星巴克中国在贯彻集团高层的“降低人员流动性策略” ， 一方面对骨干人才以加薪、加福利等模式留住；另一方面对经过星巴克体系成长起来的年轻人匹配不同以往的成长空间和升职轨道 。 “甚至给部分员工提供了关于宠物的福利补贴 。 ”
让星巴克在内部“舍得花钱”的关键因素是：星巴克试图通过这些手段 ， 对友商“挖角”采取防御策略 。
有资深咖啡圈HR告诉虎嗅 ， 2021年Manner咖啡、喜茶、瑞幸等品牌都在挖星巴克的人才——在中国咖啡和茶饮圈内 ， 一线员工如果有星巴克经验 ， 会成为面试时的加分项 。 “星巴克可以把新人培养为成熟的员工 ， 它的基层管理和培养体系较为先进 ， 但是星巴克本身也处于新扩张阶段 ， 所以也需要人才 ， 为了留住人才只能加薪 。 ”
大幅度加薪 ， 正在进一步增加星巴克的主业成本压力 。 而伴随人力成本上涨 ， “人效”成为星巴克的关键痛点 。 业内人士告诉虎嗅 ， 2021年出现的食品安全问题和2022年的门店事件 ， 都突显了星巴克在门店管理上正在遇到新的问题 。 “据我了解 ， 星巴克中国区的一些思路、理念并没有高效准确地贯彻到基层的5000多个门店中 。 而一些员工出现的操作问题 ， 也和星巴克的员工手册要求不符 。 但不可否认的是 ， 在成本压力高企的状态下 ， 星巴克中国对所有门店的利润、效率都有严格要求——在生存业绩面前 ， 很多事情可能会被降低优先权重 。 ”
该人士表示 ， 部分星巴克门店负责人背负了较大的“绩效”压力 ， 如何在符合“员工手册要求”的同时降本增效？对于很多店长而言 ， 这是一个并不容易回答的问题 。
一位不愿具名的咖啡行业分析师表示 ， 当一家餐饮公司进化到巨人体量后 ， 形象和口碑非常关键 。 “在世界餐饮发展史上 ， 巨型公司有时为了生存和应对周期性挑战 ， 不得不打出明暗两张牌 ， 在明牌里 ， 公司需要坚守价值观、准则；在暗牌中 ， 实际执行的员工需要发动灵活性、主观能动性 ， 探索最大边界——在利润和价值观之间的最大公约数 ， 这样才能让公司肉身生命和口碑生命都活下去 。 ”
本土群雄“围剿”星巴克？
“疯狂开店并以新店提振收入” ， 是星巴克“疫情后大扩张战略”的关键 。
在两年左右的时间内 ， 星巴克在中国市场增设约1200个新店 。 而最近两个季度 ， 星巴克的扩张速度达到了新高度：2021财年第四季度 ， 星巴克在中国新增225家门店 ， 2022财年第一季度星巴克在中国新增197家门店 。
从账面看 ， 这一策略是有效的 。 星巴克中国CEO蔡德粦曾在今年2月的财报业绩会议上公开表示：“我们在中国70%的增长实际上是由我们的新店推动的 。 ”
美股分析师刘彬告诉虎嗅 ， 在疫情前 ， 中国市场已经是星巴克第二大市场 。 而疫情期间 ， 中国出现了点位红利、市场空白红利 ， 这让星巴克看到了机会 。
“以星巴克的体量 ， 它具备资本优势、品牌势能优势、原料优势、人才优势 。 利用疫情带来的点位空白 ， 迅速扩张可以提高渗透率并压制住崛起中的本土对手 。 从财报分析角度 ， 新增门店确实给星巴克带来的收入增量 ， 但从整体运营效率和利润结构上看 ， 星巴克尚有优化空间 。 ”刘彬表示 ， 星巴克实际上没有完成既定策略（门店量突破6000家）两个关键因素限制了星巴克：其一是星巴克本身的效率所限 ， 部分新店的投资回报周期比预期要长 ， 而一些老店亟待优化；其二是咖啡新势力在关键市场对星巴克的阻击 。