Lily:
Nathan ， 你13年是否也在微软负责这一部分的工作？当时你有遇到什么挑战吗？
Nathan:
其实13年我刚刚进入到云计算行业 ， 经历了传统IT企业从软件授权售卖阶段 ， 缓慢向云计算生意转型的过程 。 以现在业界发展比较好的某云厂商的生意体量为例 ， 我们可以做一个类比：15年它的生意体量可能在16个亿左右 ， 但是去年它的生意体量做到600亿 ， 翻了46倍 。
可想而知 ，13年整个市场还处在一个萌芽阶段 。 无论是IT厂商还是云计算厂商 ， 它自身对于云计算销售团队的能力 ， 对产品的掌握 ， 其实还很初级 ， 生态里能够去做云的服务和运维的伙伴也非常少 。 另外客户意识还处于闻云色变的状态 ， 对于数据安全其实还有很封闭的意识 。
Lily:
中国在亚马逊云科技整个全球生态中是一个什么样的地位？
顾凡：
中国有它的特色 ， 考虑到中国的经济体量 ， 中国云计算市场可做生意的盘子全球排名第二（第一大还是美国） 。 从制造来说 ， 中国市场够大 ， 抛开数字化是第一 ， 但是数字化能力没有到第一 。 这就意味着有一个很大的市场需求 ， 需要有人进来 ， 帮我们完成传统制造业里的数字化转型 ， 这样我们才能说 ， 在全球制造都进入数字化时 ， 中国没有落下 ， 这就是中国特色 。 从这个维度来看 ， 中国可能更实在一点 。 有市场有场景 ， 只是在用“云”、“上云、用数、赋智”这件事上 ， 还没先进到那个程度 。 毕竟这还跟产业人才挂钩 ， 也就意味着充满了市场竞争 。
Lily:
其实亚马逊本身是做零售出身的 ， 它为什么在“云”上做得这么好 ， 当时为什么想做“云”？
顾凡：
这个Andy Jassy（亚马逊CEO）的确做过分享 ， 我觉得应该是最权威版本 。 云计算的概念得有个需求方 ， 这个很重要 ， 当时的需求方就是 Amazon.com 。 2000年~2003年 ， 互联网泡沫刚爆掉 ， 正在缓慢恢复当中 ， 所有公司都要做成本效率提升 。 当时 Amazon.com 已经是最大的电商了 ， 所面临的问题是支持电商业务的超大基础设施架构 ， 在泡沫破裂之后也得做成本优化 。 为什么我们会做云？第一点 ， 就是我们自己有需求；第二点 ， 是需要了解需求方的挑战 。 当年正是借助内部需求这样一个机会 ， 把云做成了一个外部服务 。
Lily:
对于亚马逊云科技中国来讲 ， 咱们客户里是那种您说的传统大客户居多 ， 还是这种创新型初创公司居多？
顾凡：
其实应该说它在迭代 ， 第一波吃螃蟹的这些人生意可是越做越大 ， 尤其是中国互联网客户出海的趋势也很高 。
倪殿令：
每家公司在特定时间点 ， 用云计算能帮助它去成长 。 比如 ， 早期规模很小 ， 但通过数字化技术 ， 可以进行业务创新或流程优化 。 无论是大企业或小企业 ， 都可以很快通过云技术去成长 ， 到下一阶段 ， 就能成长为另一种规模了 。
Lily:
您主要是管初创公司生态 ， 他们敢吃螃蟹 ， 有很多工程师又都是海归 ， 所以他们对“云”的接受程度很高 。 但是他们对“云”会不会特别敏感？会不会觉得“云”太贵了 ， 不如自己搭一个服务器 ， 你们怎么协调他们对价格的敏感性？
倪殿令：
我觉得初创公司第一点考虑的问题 ， 是 time to market ， 怎么解决客户问题 ， 把产品打磨好做出去 ， 要最快的速度要敏捷性 ， 找到第一个客户 。 我们把初创公司全成长周期分成三个阶段 。
第一阶段 ， 要有产品原型 ， 把产品做出来 ， 找到第一个客户 ， 通过试错不断迭代 ， 做一个规模的产品 。 因为“云”本身拉低了所有公司的技术门槛 ， 确保了敏捷性 。