加盟门槛低是OYO早期在国内能够迅速扩张的主要原因之一 。 区别于传统经济型酒店加盟门槛高、费用高、周期长的模式 ， OYO前期仅要求业主拥有30间房便可加盟 ， 且不收取任何形式的加盟费、软件使用费、经营保证金等 ， 仅收取部分商标许可费 ， 合同仅签订一年 。 同时 ， OYO为加盟门店还提供布草赠送、门店改造等多形式补贴 ， 业主甚至不需要改变酒店本身经营的品牌名称 ， 仅需原有门头前加上“OYO”宣传牌即可 ， 改造时间缩短至半个月到一个月便可正常营业 。
2019年是OYO扩张最迅速的时候 ， 曾表示“平均每3个小时”开一家店 。 截至当年5月底 ， OYO已遍布300个城市 ， 签约酒店达到一万家 ， 客房数总计50万间 ， 成为国内单品牌规模最大的连锁酒店 。
败走中国市场资本同样钟情于“OYO速度” ， 不断输血助力其在中国市场的发展 。 2018年8月及9月 ， 软银连续领投两轮OYO战略融资 ， 合计金额16亿美元 ， 跟投机构分别包括红杉资本、光速创投等 ， 足见投资人及公司对于布局中国市场的决心 。
然而 ， “国内单品牌规模最大连锁酒店”的称号并不好拿 ， OYO在中国的发展连连受阻 ， 市场对其服务品质低下、盈利能力有限提出质疑 ， 还在发展过程中被爆出遭OTA全面封杀、大批业主要求解约等消息 。
飞速扩张下 ， OYO对于加盟酒店的品质与服务管理有所欠缺 ， 多位消费者曾在体验过后向AI财经社反馈称 ， 能看到的改变除酒店统一带有“OYO”标志的布草、洗护用品外 ， 酒店在服务与卫生上并没有多少提升 ， 甚至还出现入住时房间垃圾桶仍残留垃圾的情况 。 且OYO对酒店内部风格并不作装修改造 ， 且加盟门槛偏低 ， 因此大量本身品质偏低的门店加盟后 ， 对于消费者而言并没有根本性入住体验的改善 。

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而作为中国连锁酒店行业格局中崛起的“新物种” ， 业内人士在了解了OYO的轻加盟模式后 ， 更愿意将其称之为一家互联网公司 ， 而非酒店运营企业 。 也因此 ， OYO在进入中国市场后迅速引得诸如美团、携程等OTA平台的强烈反弹 。
OYO试图自建销售系统 ， 推广自有预订平台 ， 此举引得国内OTA对于OYO的打压 ， 前期在美团、携程等旅游网站上搜索OYO基本是搜索不到任何结果 。 “因为OYO不是常规的酒店模式 ， 而是流量入口模式 ， 受到OTA打压是必然的” ， 有业内人士曾向AI财经社表示 。 而OYO本身因为在国内暂时缺乏品牌效应 ， 受OTA打压后诸多业主因为流量骤减而不满 ， 纷纷向OYO提出解约 。 最终 ， OYO不得不妥协 ， 为加盟酒店提供OTA平台运营和搜索排名等支持 。
除此之外 ， OYO还面临巨头的竞争 ， 以华住、锦江、首旅如家为代表的酒店巨头 ， 纷纷掉转枪头关注下沉市场 ， 其中华住推出“H Hotel”、“一宿”、“星程”等众多对标加盟软品牌；OTA平台同程艺龙也力推OYU酒店 ， 皆瞄准OYO教育后的中国单体酒店市场 。
对比竞争对手 ， OYO酒店既不具备运营优势 ， 同时品牌效应薄弱、流量优势亦十分有限 ， 疯狂扩张之下 ， OYO越发“力不从心” 。 自2019年下半年 ， OYO中国屡屡被曝裁员关店、高层动荡等 。 AI财经社咨询多位曾在OYO任职酒店运营经理等岗位的人员 ， 他们大多在这个时间段离开了公司 。
有OYO中国员工曾在脉脉爆料 ， 当年 ， OYO员工人数直接从12000余人裁到了仅剩2000人 。 其国内的核心高管团队也陆续离职 ， 包括此前核心高管团队中唯一有酒店行业背景的首席首席运营官（COO）施振康 ， 以及首席人力资源官（CHO）凌震文、首席财务官（CFO）李维等 。