涅槃重生 ， 迈出中国企业全球化的重要一步
2001年 ， 中国加入WTO ， 向世界敞开了大门 。
技术出身的李东生认为 ， 技术创新是企业发展源动力 ， 科技是无国界的 ， 消费选择也是无国界的 ， 不到全球化舞台锻炼 ， 倒逼自己的能力 ， 别说成为世界级企业 ， 就是守住本土市场也是困难 。
日本电子信息产业的发展也验证了一点：但凡大企业都是全球化企业 ， 固守本土的都已萎缩成了专业性或者配套支持性的公司 。
李东生对TCL的期望显然是到一个更大的舞台 。
2004年 ， 李东生做了一个大胆的决定 ， 力排众议 ， 主导TCL先后并购了传统CRT（显像管）电视鼻祖 ， 生产出世界第一台彩电的世界500强企业法国汤姆逊的彩电业务 ， 以及另一家世界500强企业阿尔卡特的手机业务 。

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这两宗并购直接把TCL推到了国际舞台 。 TCL也迈出了中国企业全球化的重要一步 。
【tcl集团的发展之路 tcl集团是国企吗】李东生的个人声誉在当年达到顶峰 ， 他登上了《财富》杂志封面 ， 被授予年度“亚洲最具影响力的商业领袖”称号 ， 还被美国《时代》周刊等媒体评为“2004年全球最具影响力的25名商界领袖” 。
然而 ， 就在李东生光环加身的同时 ， 一场LCD（液晶显示器）技术发起的革命 ， 正在悄然颠覆CRT原有的庞大市场 。
2000年左右 ， 日本、韩国厂商就已经在研发LCD技术 。 2004年 ， 拥有“超薄”、“高清”等卖点的LCD电视一经推出 ， 便迅速占领市场 。 传统CRT厂商遭到严重冲击 ， 拥有CRT技术专利最多的汤姆逊瞬间失去了竞争力 ， 重金投入该项技术的TCL也未能幸免 。
同时 ， 作为中国企业国际化的先行者 ， TCL跨国并购后的整合问题也扑面而来 ， 对欧洲法律、文化、风俗以及市场的了解 ， TCL都面临重大挑战 。
2005年 ， 即李东生的第四个本命年 ， TCL并购来的两家企业出现巨亏 ， 公司遭遇了20多年来的首次亏损 ， 损失高达9亿元 。
2006年 ， TCL继续巨亏 。 2007年 ， TCL被戴上ST ， 昔日的明星企业成为众矢之的 。 《福布斯》中文版将那一年“中国上市公司最差老板”第六名直接留给了李东生 。
从顶峰突然坠入谷底 ， 陷入困境的李东生 ， 半年时间暴瘦20多斤 。 那段日子 ， 他甚至要靠安眠药才能入睡 。
但一个企业家的坚韧往往要在逆境中才能发挥得淋漓尽致 ， 李东生没有被击垮 ， 而是实现了涅槃重生 。
2006年 ， 针对TCL集团的困境 ， 李东生在内部论坛发表了《鹰之重生》反思文章 ， 深入探讨了国际化失败的原因及如何绝地重生 。
文中指出鹰是世界上寿命最长的鸟 ， 但在40岁时 ， 它必须做出困难却重要的决定：要么等死 ， 要么经过一个十分痛苦的更新过程 ， 完成蜕变 。
借用鹰在40岁时脱喙、断趾、拔羽以获重生的故事 ， 李东生号召TCL全体员工团结一心应对危机 ， 共同推动组织流程和企业文化变革 ， 坚定推进国际化企业战略的决心 。
多年走过来 ， 在目前整个TCL业务中 ， 有50%销售收入都来自海外市场 。
在新冠疫情经济衰退 ， 贸易保护主义等诸多因素影响下 ， 作为一家中国的制造业公司 ， 海外业务反而保持了增长 ， TCL身上的全球化标签愈发明显 。
实业报国 ， 掌握制造端话语权
李东生选择无线电专业 ， 是因为高中班主任曾说过“学理工科能投身实业 ， 建设一国之基础” 。 后来李东生手握多家上市公司 ， 也始终未脱离实业 。