不得不说，数字化的确具备太多竞争优势，比如销售逻辑单一，上限明显，有的花几万块，还是回归不了医疗价值的原点，销售的链路依然冗余 。 对接触过数字化营销的传统药企而言，数字化营销产品设计上的优势，都会被感知到 。
在初见数字化的红利上，数字化+产品的组合，带来的是短时间极强的认知占据，随之而来是长期对生态发展的奠定 。 而短期内（指至少一整代产品周期），数字化营销是极少数同级别竞品的，这会导致什么？
导致传统医疗企业死路一条，直到极大差异化产品的出现，才能够打破了这个垄断的格局 。
然而最大的问题就是，数字化的道路对于中小企业来说 。 所以在同级别竞品出现之前，大厂会把大部分用户拦下来，最大限度地吸收进自己的盘子里 。 以前，这只是互联网医疗领域内部问题，而现大厂把数字化技术带到医疗这个赛道上，随之而来的是数字化生态，然后这个竞争压力带给了中小企业 。
所以对头部企业方向而言，数字化进化是一个极好的洗牌机会，也是它们最好进场医疗的时机 。
在我看来，医疗领域即将迎来一波大洗牌的浪潮，中小型医疗企业可以通过战略战术转型、业务模式转型、运营营销转型来转危为机，毕竟医疗领域最大的壁垒是行业经验的沉淀 。
三、竞争多样性
数字化的变革，一定是市场变迁的前兆 。
曾经医院渠道信息化系统分天下的割据、再到微医好大夫的用户大迁徙、再到如今新生代医疗企业、字节、京东等大厂的批量入场，每一天用户池都在变化 。 数字化技术是第一个把多端、大小企业拉到同一个台面上，进行强行对撞的手段 。
今后势必会产生不小的变化，而且这个大趋势不可逆 。 换句话说，如果接下来的产品，不考虑好自身的用户、定位，恐怕要吃更多的亏 。
那怎么竞争？
需要提前明确的一点是，数字化的弱点，是除了技术以外，还有例如医疗市场体系、医疗政策体系和数字化技术的衔接，以及医疗产品力的塑造，其核心就是在医疗行业经验的沉淀 。
比如，大厂团队体量太大了，在设计过程中夹杂了太多不同人的想法，根本无法用其他领域的一套方法论去对产品进行设计，在设计过程中很多细节经不起推敲，医生直播就是很典型的一类 。
在这个基础上，分不同赛道、体量的团队来说 。
同数字化医疗赛道的同向竞争 。 只有不愁钱、不愁人、耗得起时间的刚入医疗领域的大厂，可以与在医疗领域多年的大厂做同向竞争，而且是后手竞争 。
同数字化医疗的错位竞争 。 没有大厂资源但仍然做差异化方向的团队，要做好花一代产品做试错的心理准备，在第二代以后的数字化医疗产品上，要一次成功，所以必须做不同的底层框架，将产品底层框架做的足够大 。 如果在迭代速度以及差异幅度拉不开绝对差距的时候，不能颠覆用户认知，留下深刻的印象 。 就只能被快速同化 。
在医疗领域的中小团队 。 接下来，这些团队可能在一两代产品内是最难的，在行业内的用户即将被掠夺的大环境下，需要更加的关注用户分层以及产品的成熟度，找准定位，想清楚产品定位 。
同时，产品需要不断的扩大市场占有量，然后再被未来市场压缩的时候起码还有一席之地 。 再利用产品的核心长板将医疗属性建立成更加的个性化 。
在我看来，主打医药数字化营销的中小团队 。 短期内可能会有一波不稳定的红利 。 因为进一步来看传统的医疗企业目前并不会自己投资成立研发团队来研发相关数字化的产品，它们的重点还是会放在传统的获客营销上面，他们会将数字化的任务交给中小团队去试水，所以中小团队会有不小的增量空间 。