海尔的名牌来自产品质量与其管理
“海尔创世界名牌 ， 第一是质量 ， 第二是质量 ， 第三还是质量 。 ”早在创业之初 ， 海尔集团首席执行官张瑞敏就旗帜鲜明地提出了这一理念 。 “对产品质量的尊重就是对消费者的尊重、对自己的尊重” ， “优秀的产品是优秀的人干出来的” ， “有缺陷的产品就是废品” ， “高标准、精细化、零缺陷” ， “绝不从我手中放过一个缺陷” ， “第一次做好就是最佳质量成本” ， 海尔从未放松对质量的要求 ， 这些质量文化早已深入海尔人心 。 将质量视为生命的海尔人 ， 将“提供有全球竞争力的产品 ， 最大限度地满足顾客和相关方的需求 ， 成为世界名牌”作为自己的质量目标 。 海尔集团有三个质量理念 。 第一个质量理念 ， 是“有缺陷的产品就是废品” 。 上世纪90年代初期 ， 中国不少企业将产品分为一等品、二等品、三等品和等外品 ， 而且这些产品最终都能出厂 。 但是 ， 海尔认为如果让有缺陷的产品出厂 ， 这个产品就不可能有竞争力 ， 而且也是对用户不负责任 。 第二个质量理念 ， 是“谁生产不合格的产品 ， 谁就是不合格的员工” 。 第三个质量理念 ， 是“质量改进是个没有终点的连续性活动 ， 停止就意味着开始倒退” 。 正是这样的企业质量文化 ， 带领海尔走向了一条追求卓越的质量之路 。 质量管理毫不马虎打开电脑、输入密码、填写表格……每个海尔人每天都要填写自己的“日清”表格 ， 这种工作方式是海尔质量管理的一种模式——OEC管理模式 。 O代表Overall（全方位） ， E代表Everyone（每人）、Everything（每事）、Everyday（每天） ， C代表Control（控制）、Clear（清理） 。 OEC的汉语意思是每天的工作每天完成、清理 ， 并且每天都要有提高 。 海尔人将其提炼为“日事日毕 ， 日清日高”八个字 。 此外 ， 海尔集团还在内部推广了质量改善室模式 。 质量改善室是海尔集团各产品事业部的质量信息中心和质量改进总调度室 ， 同时又是质量改进、培训等质量活动的基地 ， 通过质量改善室的运行 ， 实现了对质量信息的及时分析、处理 ， 对涉及质量的一切过程进行持续改进 ， 不断减少用户抱怨 ， 实现用户最大程度的满意 。 质量改善室是海尔基于“用户永远是对的”这一理念建立起来的 。 每天每个海尔的事业部 ， 都有专人专门处理分析用户因不满意而抱怨的问题 ， 将这些问题分门别类 ， 转到相关的质量、技术部门处理 ， 对处理过程进行监控 ， 使用户不满的感受最终成为海尔工作的动力 ， 作为教训 ， 避免以后的产品生产、设计等出现用户不满的因素 ， 提高海尔品牌的美誉度 。 质量改善室模式 ， 还针对某个质量问题成立项目小组 ， 进行问题承包 。 这个小组中有组长、组员 ， 项目小组中的人员来自不同的部门 ， 负担不同的工作 。 这样的组织机构使质量改进保持了较高的效率 ， 各项目小组也富有活力 。 另外 ， 海尔还使用“产品质量跟踪单”和“质量责任价值券”来管理质量工作 。 海尔建立了零缺陷的设计系统、模块化制造网络和质量保证系统 ， 每件产品、零部件都有质量跟踪单 ， 据此对所有的质量问题追溯员工责任 ， 同时组织员工开展质量问题案例分析和每日产品质量自我评价 。 另外 ， 海尔制定了一套以“价值券”为手段的质量考核与奖惩系统 ， 实施“质量否决权” ， 即根据每道工序质量责任的大小编制“质量责任价值券” ， 工序出现质量问题当场撕券 ， 奖优罚劣 ， 即时兑现 。 在服务质量方面 ， 海尔集团也不放松管理 。 例如 ， 在监控终端服务质量上 ， 请用户担任海尔的监督员 ， 对海尔的服务进行主动监督 。 家住深圳市福田区的刘先生表示 ， 近日他购买了一台海尔空调 ， 安装前 ， 服务人员递上了一张“海尔终端服务监督卡” ， 请刘先生对自己的服务进行监督 ， 如果自己对服务承诺内容没有执行到位致使刘先生对服务不满意 ， 可以拨打海尔售后监督电话 ， 查实后海尔还会给予现金奖励 。 海尔这种勇于让用户监督 ， 主动为自己服务“找茬”的态度 ， 打动了不少消费者 。 质量目标不断提升张瑞敏鲜明地提出：“在海尔 ， 对质量的要求已经从满足标淮转变为满足不同消费者的需求 。 ”例如 ， 针对印度经常停电的现象 ， 海尔设计出停电100小时也不会化冻的冰箱 。 针对巴基斯坦一个家庭平均12口人、并且男士穿大袍子的实际 ， 海尔设计了可以一次性洗32件大袍子的洗衣机 。 这些产品在当地都受到消费者的欢迎 。 开展这种个性化的产品设计 ， 必须克服产品质量保障难题 。 在海尔集团监测中心 ， 设有大量的实验室 ， 模拟一些特殊市场的使用环境 ， 用来检测产品质量 。 在噪声实验室外走廊的墙上 ， 挂着一张题为“用户不能接受的噪声频谱分析”的表格 。 “海尔生产的产品 ， 除要满足相关标准要求外 ， 还要考虑到用户的实际感受 。 比如这张表 ， 我们分析了冰箱、洗衣机、电脑等产品在运行时发出的噪声 ， 哪些是用户不能忍受的 ， 我们在产品设计的时候 ， 就会把这一点考虑进去 ， 将噪声频谱控制在用户可以接受的范围之内 。 这就是我们平时所说的‘把用户需要转化为质量要素’ 。 ”质量目标的提升 ， 不仅体现在产品质量满足不同消费者的需求 ， 服务质量也要做到星级 。 “产品质量再好 ， 也不是完整的质量 。 产品质量再怎么提升 ， 也不是完整的质量提升 。 ”海尔人要求自己做到 ， “把质量的提升延伸到用户家里去” 。 “星级服务”、“无搬动服务”、“无尘安装”、“一站式服务” ， 海尔质量的提升不仅靠产品 ， 更靠全过程、全方位地满足用户需求 。 例如 ， 一位北京用户在装修时 ， 为了使自己的家具匹配协调 ， 需要一台门体是蓝天白云图案的冰箱 ， 可是国内没有这样的产品 。 当时 ， 他听说海尔有个网站做电子商务 ， 就发了一条定制冰箱的信息 。 7天后 ， 海尔准时将这台画门冰箱送到了他手上 。 惊喜之余 ， 他对海尔的服务质量赞不绝口 。 质量文化是渗透在海尔人体内的“血液” ， 质量管理为海尔人的发展提供了强劲的“筋骨” ， 质量提升则是海尔人不断攀登的不竭动力 。 海尔的质量之路从未停止 。