与此同时 ， 海尔创客所有制在国外小微化的运作模式也逐步展开 。 例如海尔兼并GEA后 ， 改变传统股东第一的理念 ， 用户成为员工的领导 ， GEA的组织架构也从原来的科层制转变为小微化组织 。 颠覆GEA传统的“继任者”选拔计划 ， 变选拔为“竞单承诺” ， 通过抢单的形式成立了三人的领导小组 ， 角色转换迅速 ， 从领导变为支持和资源提供者以及引领目标驱动者 。 2017年 ， GEA达到过去10年最好的业绩 ， 收入增幅优于行业 ， 利润实现两位数增长 。
海尔基于人单合一模式 ， 用创客所有制激励每个人成为创客 ， 成为自己的CEO ， 为全球所有创业者提供了实现自我价值的平台 ， 也为所有企业保持基业长青提供了可借鉴的机制 ， 以共同面对时代巨变 ， 在时代变迁中持续引爆引领 。
海尔的全球品牌战略

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海尔收购的新西兰的高端奢侈家电品牌 ， 超静音高端家电 ， 一台五门超静音电冰箱售价5万人民币 ， 享誉畅销澳洲与新西兰中国的奢侈家电市场 ， 在新西兰家誉户晓 。


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青岛海尔股份有限公司创立于1984年12月26日 。 在张瑞敏时代企业管理思想和经营哲学指引下 ， 海尔集团顺应时代发展潮流 ， 连续实施战略转型 ， 历经名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略和网络化战略阶段 ， 从资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为物联网时代引领的生态型企业 。 2017年 ， 海尔集团实现全球营业额2419亿元 ， 全球利税总额首次突破300亿 。 在全球拥有10大研发中心、24个工业园、108个制造工厂、66个营销中心 。
一、名牌战略阶段 ， 海尔抓住改革开放的机遇 ， 改变员工的质量观念 ， 提高员工的质管素质 ， 以过硬的质量创出冰箱行业第一个中国名牌 。 1985年还处在中国经济的短缺时代 ， 电冰箱市场“爆炸式增长” ， 但仍然供不应求 ， 很多厂家没有动力提高品质 ， 大上产量但不注重质量 。 别的企业年产量都已经百万台了 ， 海尔才不到十万台 。 海尔的观念是如果员工素质不能支持 ， 盲目扩大规模只能丢掉用户 。 海尔大胆提出“要么不干要干就要争第一”的理念 ， 以为用户提供高质量产品为目标 。 这时 ， 海尔发生了“砸冰箱”事件 ， 连海尔的上级主管部门都点名批评海尔 ， 但正因为这一事件 ， 唤醒了海尔人“零缺陷”的质量意识 。 后来 ， 著名导演吴天明拍摄了电影《首席执行官》再现了“砸冰箱”的场景 。 1989年市场疲软 ， 很多冰箱厂家降价销售 ， 但海尔提价12%仍然受到用户抢购 ， 当时一张海尔冰箱票的价格甚至被炒到上千元 。 海尔创业仅用四年时间 ， 拿到了中国冰箱行业的第一枚质量金牌；1990年 ， 获得国家质量管理奖和中国企业管理金马奖；1991年又获得全国十大驰名商标 。
二、多元化战略阶段 。 借着邓小平同志南巡讲话的机遇 ， 海尔兼并了18家亏损企业 ， 从只干冰箱一种产品发展到多元化 ， 包括洗衣机、空调、热水器等 。 那时 ， 舆论称“海尔走上了不规则之路” ， 行业也认为企业要做专业化 ， 而不是“百货商场” ， 而海尔则认为“东方亮了再亮西方” ， 海尔冰箱已做到第一 ， 在管理、企业文化方面有了可移植的模式 。 另外 ， 不管是专业化还是多元化 ， 本质在于有没有高质量的产品和服务体系 。 事实证明 ， 开始坚持做专业化的企业后来也开始做多元化了 ， 海尔起步比他们早了至少十年 。 海尔的兼并与众不同 ， 并不去投入资金和技术 ， 而是输入管理理念和企业文化 ， 用无形资产盘活有形资产 ， 以海尔文化激活“休克鱼” 。 海尔文化激活“休克鱼”这个案例在1998年被写入哈佛案例库 ， 张瑞敏也成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家 。 这样 ， 海尔在中国家电行业奠定了领导地位 。