关于海尔的商业模式创新：
海尔商业模式创新：在海尔集团在创立N多个全球品牌下 ， 创造创立很多个的创客空间 ， 让每个员工成为企业真正的主人 ， 实现每个人在小微企业中均拥有股份 ， 发挥每个员工在创业创新平台的主观能动性 ， 实现人单合一的创客空间 。
人单合一成就人的价值
海尔集团未来40年海尔的目标是海尔希望成为和时代同步发展的企业 ， 也成为能为全球创业者施展智慧与才能的创业平台 。
这不仅是海尔未来40年的目标 ， 现在的海尔已经在践行 。
2014年以前 ， 80后路凯林是一名在IT圈内摸爬滚打了10年的海尔员工 ， 然而短短四年时间 ， 已经成为了一家市值12亿元的新三板上市企业——雷神科技的CEO；同样身为80后的海尔员工杨铁男和他的团队联合创办了有住网并担任CEO ， 8个月估值5亿元 ， 并实现A轮融资 ， 目前已估值8亿元……
他们为什么能如此快速地获得创业成功而且还能持续加速发展？
答案就是海尔的创客所有制 ， 海尔不是给员工提供一个工作岗位 ， 而是提供一个创业机会 ， 从机制上持续焕发着每个人的创新力 ， 形成了一个人人都有机会成为创业家的创业平台 。 近日 ， 《财富》公布了2018年中国最具影响力雇主榜单 ， 海尔集团位列前三 ， 居电子、电器行业榜首 。 可见 ， 海尔在新的商业环境中提供的创业平台得到了社会的广泛认可 。 据了解 ， 目前海尔创业平台聚集了2400多个创业项目 ， 200多个创业小微、3800多个节点小微和122万微店 ， 已经超过100个小微年营收过亿元 ， 为全社会超过190万人提供了工作机会 。
海尔创客所有制根植于人单合一模式的土壤 ， 从2005年开始 ， 逐渐把企业从封闭的组织变成了开放的创业平台 ， 从一个企业变成两千多个小微的生态圈 ， 彻底将决策权、分配权、薪酬权还给员工 ， 员工从执行者变成了创客 ， 海尔也从生产产品转变为孵化创客 。 这样做的目的是要把每个人的价值充分发挥出来 ， 让企业永葆活力 。
世界多数企业的激励机制主要有两个弊端 ， 一是企业股权不能量化到个人 ， 二是股权或期权的分配跟个人所创造的市场价值不挂钩 。 创客所有制的创新探索正是要解决这个困惑 。 “用户付薪”是在海尔语境下所建立的上述理论的基石和核心 ， 也就是说 ， 创客的薪酬不是领导决定 ， 而是用户决定 ， 换言之 ， 创客只有为用户创造了价值 ， 自己才能分享到价值 ， 每个人创造的用户价值与自己的收益完全匹配起来 。 此外 ， 创客所有制最大特点是动态的 ， 不像很多企业得到股份就永久获得 ， 海尔是“按单聚散” ， 要随着单在引领目标下优化 ， 不断散聚 。 如果一个创客 ， 这一个目标能跟上 ， 就留下 ， 但引领目标会不断提升 ， 跟不上单的发展 ， 就要让贤 ， 股份也会被按照市场价收购 。 因此 ， 创客们必须不断的寻找第二曲线 ， 扩大生态收入 。
举一个雷神小微的案例 ， 雷神小微创业始于对用户难题的关注 ， 三个80后小伙子通过对游戏本痛点的交互 ， 捕捉到了创业机会 ， 自主注册公司开始创业 。 成立公司后 ， 小微通过互联网 ， 在全球范围内自组织创业资源 ， 和小微、游戏玩家共同创新迭代产品 。 实现硬件第一后 ， 雷神探索“第二曲线” ， 驱动小微由硬件引爆→周边引爆+软件→竞技引爆→直播电竞生态平台引爆的转变 。 雷神事业不断壮大的同时 ， 也开启了小微创业的生态拆分 ， 搭建起的创业平台吸引粉丝从产品使用者、粉丝 ， 转变成产品创造者和小微创业合伙人 ， 成立新的创业小微 。