对二手产品的流通而言， 无非是技术、渠道、供应链三个方面 。 技术层面， 爱回收的质检、分级和定价业务流程需要3天， 行业时长是10天或更长（数据来自CIC） 。 同时它与京东、快手都建立了深入合作 。
具体到供应链层面， 万物新生在爱回收阶段定下的线下门店策略有着两面性 。 历史经验告诉我们， 涉及到门店、仓库这些词的供应链， 十分容易成为泛互联网企业“会呼吸的痛” 。 远有十年如一日埋头于物流和仓库导致持续亏损的京东与亚马逊， 近有被线下成本拖垮的诸多社区团购玩家 。
对于线下门店， 最终的评判原则依然是看投入与产出， 这应该包括长期视角下的边际成本与效果 。
线下门店扩张与亏损共存， 提高效能或是破局关键
回答线下门店的一系列问题前， 我们需要先理解二手交易中， 线下模式的由来 。
将回收业务按照互联网模式剖析， 获客是其中不可或缺的一环， 传统的互联网叙事喜欢强调互联网渠道的高效率和低成本 。 然而， 一方面传统的线上获客对于二手消费电子市场这个精准度高， 但使用频率低的服务而言， 并不是最适合的模式， 同时这些流量很难转化出重复利用的附加价值 。 另一方面， 回收服务非常看重信任， 面对面具有独特的心理优势 。
这或许可以解释万物新生扩张门店的逻辑 。 截至9月30日， 万物新生集团全国门店共956家， 门店覆盖城市数达195座 。 在传统观点上， 一般线下店越开亏损就会越扩大， 不仅仅是物理租金等成本， 管理、供应链调整等隐形成本也会随之增长 。
本季度万物新生依然承担着亏损， 财报显示， 这个季度万物新生新开了56家门店和11个城市小仓， 导致其履约成本亦有所增加， 但履约毛利率为12.8%， 环比Q2和同比去年同期保持稳定， 其三季度经调整（Non-GAAP）经营亏损缩窄至2851万元， 经调整经营亏损率为1.5%， 相比二季度经调整（Non-GAAP）经营亏损率2.7%持续收窄 。
履约成本上升但亏损收窄的情况下， 我们可以看到的是：万物新生的管理和运营效率正在提升 。 正如前文所提到的， 边际成本持续递减， 随着其门店和小仓的成熟， 成本逐渐摊平， 效益却逐渐走高的 。
相对于其它玩家， 万物新生的线下门店将获客、业务、品牌建设集中到一体， 有利于规模化扩张和管理 。
只是， 线下模式经常被外界认为是“压死骆驼的最后一根稻草”， 主要在于它会持续考验从业者的经营水平和周转能力， 这最终回归于追求效率与控制成本的平衡 。
回归到门店问题， 万物新生的策略给二手交易市场指出了一条稍显另类的路线 。 7月， 它启动了“一体化城市模型”试点——顾名思义， 将供应链首尾的一系列要素在具体城市层面形成组合体 。 这在目前的二手交易市场属于开拓性的模式， 缺乏参照物， 外界该怎么看待它的未来？
一体化城市模型， 是二手3C产品流通的最优解？
在以手机为主的二手消费电子市场中， 已经商业化的主要是C2B、B2B、B2C三种模式（C2C在一众平台上表现为C2B2C） 。
但问题也随着而来， 玩家如果想提升商业竞争力， C2B、B2B、B2C往往需要一起覆盖以扩大业务面， 且几种业务之间的协同效应需要强大的标准化、规模化处理能力做支撑 。 至于其中的成本， 芝加哥学派创始人弗兰克·奈特说， 成本所记录的不过是竞争的吸引力而已 。
为了流通的基础——采购， 万物新生在C2B这个环节， 建立了自有渠道， 开设了线下门店， 和京东合作扩大收机范围， 不断曝光扩大品牌效应 。 这强化了消费者记忆， 加强了自己的竞争力 。

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