到了这一步， 万物新生开始深度考虑效率问题 。 必须承认的是， 二手3C产品在国内流通性不弱， 但渗透率并不高， 主要是地区乃至城市间的差异太大， 供需关系不相同 。 比如北上广深的人均消费力强， 新机消费多， 二手流通方便， 但需求不一定有三四线旺盛 。 平衡这一切要素， 或许是万物新生推“一体化城市模型”的初衷 。
以城市为单位， 将质检供应链能力、门店场景能力、用户和商家服务能力重新组合， 提升线下手机零售商的以旧换新服务能力， 提升本地市场的渗透率， 通过本地循环更短的供应链， 实现降本增效 。 它可以理解为城市层面的精细化运营， 提高决策颗粒度和本地化定制服务能力 。
万物新生是怎么去做的？一方面， 截至9月30日， 万物新生集团共有区域级运营中心7个， 城市小仓67个 。 通过实际运营， 它洞察了当前二手3C市场的区域化差异 。 另一方面， 二手3C的基础商业化痛点是标准化， 这不只是产品的标准化， 业务线如何有效协同也是其中重点 。 自2019年起， 万物新生始终想把业务体系拉通， 一体化城市模型是结果之一 。
明眼人应该能看出来， 在供应链体系有基础保证的情况下， 这一体系的最大挑战其实是管理 。 原因在于按城市划分业务主体后， 对内的循环要求更高， 高效打通用户、质检、商家几个业务点并不容易， 对外的协同也有了新的挑战 。
权变管理学派认为， 依托环境因素和管理思想及管理技术因素之间的变数关系实行管理， 是最有效的管理方式 。 比如在一体化城市模型下， 本地商家需要质检， 原来可能要寄到很远的运营中心， 无意间就会带来物流成本和管理成本提升 。
如果分散在各地， 成本下降， 商家的合作意愿也会更强， 这对于二手3C行业这种货源和供应链驱动的行业是利好 。 只不过， 万物新生需要将一系列要素下放给城市单位， 它们的执行效果将影响整体结果 。
以城市为度， 因地制宜、因城决策， 这在当前的二手3C领域是开创性的， 体现了对市场状态的洞察， 总体效率的确会提高 。 唯一的问题在于， 是否所有的城市单位都能达到自己最理想的效率水平？这个过程又需要多久？一切确定性， 只待时间给出答案 。
结语
天风证券在研报中指出， 线下门店可以直接触达C端用户， 对二手交易而言有助于缩短信任传递链条 。 而参考二手产业更加成熟的日本， 日本二手商品市场逐渐形成中古实体店、跳
蚤市场和二手电商完整、成熟的产业链条 。 因此， 线上线下融合或许是国内二手交易最合适的发展路径 。
这是一片蓝海， 不时冒出新点子和创业公司；这又是一片红海， 不少巨头注视和环伺着 。 但无论如何， 有更好的履约服务能力、不断提升产品和服务品质的平台， 自然会获得更多用户群体的认可 。 而如果平台在供给端、处置端、销售端全部打通， 形成良好的闭环， 商业价值显然会获得进一步释放 。
【营收增长亏损收窄，万物新生有护城河了吗？】文章来源：美股研究社 。

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