认识到这一点，当我将来离开时，领导会肯定我的业绩，我也会对领导说谢谢，不再会感伤 。
杨元庆说，希望这一次调整给联想带来10年的好运气，但回想上一次战略调整，也就是在2001年11月1日，不禁让人对这句话产生怀疑 。怀疑归怀疑，事情还是要做的 。生活还要继续 。
怀念和我一起共事的众多同事们！
延伸阅读：
对《公司不是家》的回应一一柳传志
一名联想员工写的《公司不是家》的文章登在网上，委婉哀怨，记载的是他的真实感受 。我看了以后，心里很难过 。在裁下去的员工中，有一些是我当年直接指挥过的老员工，他们谁都没有打电话给我，在默默地接受一切，这让我心中更加产生歉意 。我想这其中的更多员工是元庆的直接下属，他的心情一定更胜过我许多 。
我在想，一个企业应该遵循的最根本原则就是发展，只有发展才能做到为股东、为员工、为社会几个方面负责；而从发展的角度出发，企业就必须上进，内部就必须引进竞争机制 。员工在联想既要有感到温馨的一面，更会有奋勇争先而感到压力的另一面，因此不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的 。
在家里，子女可以有各种缺点，犯各种错误，父母最终都是宽容的 。企业则不可能是这样的 。
在《公司不是家》这篇文章里，提到了战略性调整是由于领导的错，却要普通员工负责任的问题 。我看到这个观点时，停下来作了思考 。我想，他说的是对的 。这次，有一部分员工被裁和领导的决策失误有关，和战略制定的失误是有关的 。这是非常沉痛的事 。所以，我们应该向因此而被裁的员工诚恳地说“对不起” 。
但是我，作为董事长，以企业发展为根本追求，我应该要求杨元庆他们怎样工作呢一种做法是尽量小心谨慎，避免受损失；一种是要求突破、创新，就一定会 犯错误 。我们是在一种很困难的情况下打仗，在方方面面都和外国企业有相当大差距的情况下做的，但是我们必须去争，去抢；去拼!
我们必须在毫无经验的情况下 进入新的领域，投入人力、物力去尝试，由于我们看不清方向，由于我们没有掌握好方法，我们会被碰得头破血流，付出惨重代价 。
在我直接负责的十几年中，不知犯了多少错误，付出了多大代价，只不过领导宽容，没有跟我算账罢了 。在惠阳联想工厂的马路对面，有40万平方米的土地，至今闲置，价值6000万，是1997年前后联想买的 。当时我拍板准备发展制造业，由于后来要全力支持别的业务，我把它停了 。
1998年联想全年的利润也就两三个亿，6000万是多大的分量啊 。负责组织这项工作的同事也都全部调整，也有一些因此就离开了联想 。从1988年联想向海外出击起，分分合合多少次，在这些整合中，我已经说不清有多少支队伍离开了联想 。说来惭愧，由于我作为主要负责人的失误，可能会改变一些人一生的命运 。
当我想起这些事情的时候，我会问自己，我应该怎么办 今天同样遇到了这样的情况 。我要回答的问题是我应该怎么样要求杨元庆 。
我对元庆说的只能是：
一、牢记你的目标，牢记你的责任，进取、创新、突破!此外没有别的出路；
二、要爱惜资源，特别要爱惜员工，牢牢记住以人为本；
三、去打仗，十仗中胜七仗就是优秀的指挥官！
我很抱歉地对《公司不是家》的作者说，我们考虑问题的角度不同 。元庆只能从企业发展的角度，从大局的角度看问题，这才是最根本的以人为本，最根本的为员工负责 。如果元庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长之中，完全无法发展，中国就会失去联想 。因此企业前进的主旋律只能是战鼓，是激昂 。

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