机遇下的挑战

文旅地产中的核心板块——酒店业也正在迎来新的发展契机 。 \t这几年酒店市场坪效下滑明显 ， 城市商务型高端酒店的硬件投资额非常高 。 \t但如果变更一个概念 ， 将项目成为度假文旅项目后 ， 通过认知差的打造后 ， 这类酒店的投资投入就低了很多 。

原因在于文旅项目的核心在于文化的展现 ， 通过非标准化建设突出特色 ， 在硬件方面的强制要求并不多 。 \t并且文旅项目还拥有拿地、融资和盘活资产的独特优势 。

看起来一切都很美好\t ， \t但如果深入从运营角度研究就会发现 ， 文旅这座房并不好“住进去” 。 \t虽然酒店成本投入减少 ， 但运营难度增加 ， 而且行业太新 ， 没有一个可测算的盈利模式可寻 。 \t相对于做了三四十年传统的城市酒店业 ， 目前基于文旅类酒店业还没有成熟的模式 ， 如果按照城市酒店的成熟模式来打这个牌局 ， 例如快捷牌、性价比牌、奢华牌等 ， 又会陷入酒店业传统的发展困境 。

以目前的格局来审视文旅行业 ， 民宿或度假酒店品牌可谓是相对跑通这个行业的一个模式 。 \t以承接大量城市人“轻度假”需求为核心考量 ， 基于当地的文化特色进行的硬件和周边改造 。

但依旧存在发展规模化和品质标准化的两大瓶颈 ， 目前大部分的民宿或度假酒店品牌 ， 哪怕比较著名的莫干山民宿集群 ， 或者较为成功的大乐之野都仍然处于一种零散式的运营状态 。

被华住收购的花间堂 ， 成为了其中的一个“异类” ， 精品度假酒店品牌出身 ， 在18年被华住收购后 ， 导入了多年连锁管理经验 ， 对文旅酒店运营的四个关键节点进行了优化：

首先是“去哪里”这个问题 。 \t和城市的商圈、地标、景点等明显特征区域不同 ， 文旅酒店可选择太复合 ， 太偏太热太远太近都不行 ， 这个涉及到客群辐射范围 ， 是一个复杂又关键的问题 ， 考验着团队的“测算能力” ， 除了景区选址外 ， 华住大胆让花间堂进入了城市 ， 塑造了独特的城市文化体验中心业态 。

其次是“我为什么要去” ， 即卖点 ， 是什么吸引着消费者来多频次地光顾的核心 ， 华住保有了原有的花间美学 ， 以更品质的服务提高美学体验 。

再者就是内容 ， 文化是内容 ， 但不是唯一内容 ， 更不是提高人均消费力的理由 ， 所以需要在现有文化资源基础上进行二次开发 ， 这就非常考验开发团队的“创意和文化理解能力” ， 北京后海花间堂就是一个较为成熟的案例 。

最后就是中国的“季节性问题” ， 中国目前一年有八个月都可以去的地方可能就只有云南和三亚 ， 其他地区的人流集中时间最多在五到六个月 ， 团队又面临着非旺季的成本分摊以及增长点多样化设置 ， 这是以华住为首的传统酒店集团布局文旅的关键所在 。

除去独立或依托于传统酒店集团的民宿品牌外 ， 更多的巨头也在产业发展机遇的刺激下 ， 选择跨界入局 ， 直面运营挑战 。

业态细分下文旅酒店发展的布局

平安系利用“平安文旅荟” ， 构建“平台+业态+产品+网络”的立体化文旅商业模式 ， 期望用轻资产方式输出管理；复星系把亚特兰蒂斯作为切入点来撬动整个文旅产业；同时 ， 原本酒店垂直领域的巨头也已经布局 ， 开元推出的开元观堂 ， 华住集团利用花间堂的文旅探索 ， 都是值得研究的案例 。

业态细分是走通模式的第一步 ， 因为不同的业态盈利结构会有不同 。 以业态细分目前比较成熟的花间堂为例 ， 他们将同一品牌延伸出了三种产品 ， 让文旅酒店业有了几种更值得期待的状态 。

城市文化体验中心模式：即以城市文化地标为中心的特色酒店打造模式 。 花间堂在这个模式上有两个案例值得观察 。 一种是结合具有历史文化的街区和建筑为母体 ， 做出一个精品的文旅酒店 ， 例如将在上海豫园开设的花间堂 ， 主要嫁接豫园的上海海派文化；另外一种是研究生活方式的文旅酒店 ， 强调人与人 ， 人与当地城市生活的一种连接状态 ， 来迎合那些城市度假需求的年轻人 ， 给他们更多的人文性和有温度的设计感 。