目标必须具有挑战性，让大家全力以赴 。
目标最好不要多于1个，一次用心做好一件事 。
自上而下，先设定公司OKR，再是部门OKR，再到个人OKR 。
针对目标设置3-4个能衡量目标是否实现的关键结果 。
给每个关键结果设定一个初始信心值，一般建议为50% 。
自下而上搜集全员看法，剔除重复的，整合相似的 。通过投票将目标减少到3个 。
3、设定OKR目标的3个原则
目标要明确方向且鼓舞人心 。
有独立的团队来实现目标，执行的主体必须清楚 。
目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现 。
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OKR通过四象限展示，案例以下：
每周一开会盘点执行过程，并明确本周任务 。
OKR当前状态：如果设定的信心指数是50%，看目前完成的概率是变高了还是变低了，一起讨论原因 。只有季度完成后才会变 。
其他状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，用色彩记录它们的变化 。（如绿色为好，黄色为警戒，红色为差），当这些地方发生意外时，马上讨论找出对策，确保OKR不受影响 。
本周关注的任务：列出3-4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事，团队的目标才能向前推进；明确这些事的优先级（P指Plan，P1的优先级大于P2，没有P3或更不重要的事） 。
未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这个象限里 。每周同步更新 。
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它可以是OKR执行过程中的会议工具：
这个优先级列表能确保我们的OKR完成吗？
团队的能力可以完成OKR吗？谁能帮助我们？
我们准备好新一轮的发力了吗？市场部知道产品部马上要做什么吗？
我们的团队已经筋疲力尽了吗？我们的产品是否存在什么隐患？
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如果目标无法达成，分析这5个关键因素：
与任何管理系统一样，OKR的实施效果可能很好也可能很差 。
因素1：没有给目标设置优先级，设置多个目标 。
因素2：缺乏充分沟通，导致成员没能准确理解目标 。
因素3：没有做好具体落实的计划，空谈目标 。
因素4：没有把时间花在重要的事情上 。
因素5：轻易放弃 。
···说到最后···
当目标从计划转向执行时，管理者和员工都必须将自己每天的工作与组织愿景联系起来，这种联系的专业术语叫“协同” 。
根据《哈佛商业评论》的研究成果，与普通公司相比，员工高度协同的公司成为业绩最佳者的可能性往往会高出一倍以上 。当员工们真正看到他们的工作是如何为公司的成功做出贡献时，体悟到他们的工作本身的内在价值时，他们才是最投入的！
正如埃里克·施密特所说：“OKR永远地改变了谷歌公司的发展历程 。”

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