OKR是什么：
OKR=MBO(目标管理）+KPI（关键绩效指标）；
是项目管理或自我管理的工具；
是大家为了共同的目标、透明的管理和共享的沟通工具；
是努力的方向和工作的目标——要去哪里？怎么去？
及时调整，只允许调整关键成果，目标不变；
为什么要使用OKR：
凝聚力量，上下一致，高效沟通，完全透明，简单管理，进程明确；
两者区别如下：
怎么使用OKR：案例说明：
一个足球队经理的目标是为老板赚钱（O），他的关键成果（KR）是:1赢得总冠军；2上座率达到80%；
主教练的目标是赢得总冠军（O），关键成果（KR）是：1平均每场控球率达到60%；2赢下80%的比赛；3平均每场比赛失误在2个球之内；
边锋的目标是赢下这场比赛（O），关键成果（KR）是：边路进攻平均每场比赛完成屋脚以上有效传中；
可以看出，OKR要求每个人都要为总目标负责，每个人都有自己的目标，做到上下一致，各司其职；

文章插图
职场爱分享，OKR工作法，核心就是在一个大的框架里坚定一个目标摒弃其他不重要的选项从而实施一点突破，最终达到目标，然后在进行迭代更新再划分下一个目标进行实施运作解决下一个问题，最后达成总目标 。
和平常说的贪多嚼不烂一样，我们总是被眼前的各种自认为是很重要的东西所阻隔着没有深层次的剖析事件的本身的最重要的核心痛点和需求进行修复改善，所以导致我们做事总是全方位的下手，导致我们分神而且好多事情也是由于这样而力不从心草草收场我们要做的就是一点点改变然后将这一点点改变和成一个整体达到目标但是全方位改革注意力分散只会事倍功半达不到预期的效果，我们总是以为自己能解决面临的所有困难，而且是一次性解决，但事实告诉我们，我们的精力是有限的，注意力是有限，不可能一次性将所有的矛盾点，全部解决掉，我们能做的，是复杂的事情简单化将目标事件切分整理出核要务标记清楚不断优化改革，然后再不断的重复这个过程虽然这样做时间比较漫长，但是放长远上来看，无疑这是效果最显著的，而且收获也非常的大 。
有些东西在自己做或者是处理事件的同时就能感觉到我们思维的差异，或者是看待事物的问题，导致我们被眼前的乱象所蒙蔽从而在一团乱麻中我们终将把所有精力耗尽 。
我能感觉到的一个问题就是 。我们现在很迷茫所做的事已经开始趋于散点打击，不能将我们的力打向一处，而是想面面俱到，这也是我比较担心的一个问题，因为自己的心已经不稳想去抓更多的东西，广撒网多捞鱼，是错误的决策应该做的就是集中精力破初眼前的这个困难再进行下一步计划 。
OKR工作法是当下最盛行的管理员工的方法，更确切的说是员工进行自我管理的方法，他强调发挥员工的主动性和创造力，打造公开透明的工作环境，聚焦核心目标，最终确保目标达成 。《OKR工作法》这本书可以作为进行目标管理的参考，OKR工作法中推荐的了复盘四象限模板对OKR的正常推进起到了正向推进作用 。
OKR工作法是很不错的一种新的工作管理方式，价值导向，员工激励，实现更高的挑战，提高企业办公效率 。
但是对于刚入手的企业来说，单纯的依靠OKR框架很难建立起来以OKR为中心的工作模式 。所以可以考虑结合工作计划去实施OKR，让挑战的想法变成实际的动作可以去追踪去复盘 。OKRs-E就是很适合刚接手OKR的企业使用的目标管理框架 。
对于理解OKR理论，并且清晰OKR制定的人或者团队来说，OKR工作法真的非常棒，反之可能你看完之后觉得也就那样，但是不得不说OKR已经成为目标管理的趋势，同时它本身也是一种管理思想，价值不可衡量，如果想跟随先进的管理步伐，建议一定要去学一下 。

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