从设计到最终交付，所有事情都需要供方的密切配合，供方的水平和实力都极大影响最终结果 。“优质”的供方，并不一定要求供方专业水平极高，而是需要在专业度、配合度中取一个平衡，专业上，需要可以发现并解决现场问题，同时需协助甲方沟通验收问题，而在配合上，更需要及时、百分百执行甲方的意见（前提是甲方意见是正确、有效的） 。解决工程问题，很大程度上跟厘清甲乙双方权责有关，而在实际工作中，我们看到的很多情况是，现场人员经验不足或管理上存在一定的问题，迫于任务压力，利用甲方身份强压乙方出业绩，比如精装项目，在水平和垂直运输未解决的情况下，精装材料肯定不愿大面积进场，长期下去，其结果就是乙方不配合或者结果未达要求，甚至被乙方掌握主动 。优质的供方，需要甲乙双方一定时间的磨合，不能单凭甲方的身份要求乙方做一些职责范围以外的事情，否则容易发生推诿，好供方也会变差；要建立与供方之间的良性互动机制，做承诺时需谨慎（考虑公司制度要求）以及承诺后100%兑现 。
工程管理归根结底是进度管理，也只有在前端做好控制，过程中做好监控，使得进度目标按计划实现，才能保障质量和安全目标的实现，一切赶出来的项目，最终在交付时终将付出较大代价 。高效的协同，需要公司各部门都能围绕同一个目标出发 。当前组织架构下，需要项目总发挥运营管理职能，不仅能调动项目部积极性，同时需要符合工程的前置要件，如证照、出图（包含质量）、招采、付款等协调到位；而要让各专业发挥协同效应，也需要项目工程条线提前以施工为主线，筹划好招采（含图纸）相关事项，制定出全周期可控的计划并坚决执行，确保各分包工程插入顺序正确（赶工项目根据实际情况）、时间点相对准确、材料供应及时，保障施工顺利 。
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