BCG（David Young ， Martin Reeves）提出了 一个“可持续商业模式创新”（Sustainable Business Model Innovation, SBMI）的思维框架 。
SBMI的核心是一个反复的创新周期；每一轮 ， 公司都既增强了业务优势 ， 又增强了所产生的环境和社会效益 。 这种循环需要一系列系统的步骤来实现 。
1、诊断：对公司运营所在的更广泛的利益相关者生态系统以及可能影响该生态系统的环境和社会问题及趋势有深入的了解；探索生态系统动态变化和问题对业务模型的潜在影响 ， 确定与环境和社会问题相关的一系列业务漏洞和机会 ， 从而确定创新机会、新空间或“战略干预点”（SIP） 。
在这些点上 ， 有针对性的行动或创新可能会改变利益相关者的动态 ， 对环境或社会问题产生积极影响 ， 减少商业模式的脆弱性 ， 创造新的商业价值 。 这是SMB-I的起点 ， 它引导公司确定同时具有财务回报和社会价值潜力的机会空间 。
2、模式：通过转变传统的业务模型 ， 甚至想象一个全新的业务模型 ， 将同时具有财务回报和社会价值潜力的机会空间真正地掌握在手中 。
新的业务模型是以整合和增强业务优势以及环境和社会效益为同步目标的 。 在此目标下 ， 拥有解决方案的本源 ， 即改变生产投入以产生社会和环境效益 。 有很多有意思的探索 ， 举几个例子：
1）2018年 ， 百事可乐收购了全球领先的家用苏打水制造商Sodastream ， 在此基础上 ， 百事可乐已经开始将无包装、可定制的饮料带到工作场所、大学校园和机场 。 这项新业务使百事可乐在日益个性化的饮料市场中取胜 ， 并在2025年时节省约670亿个一次性塑料瓶 。
2）巴斯夫与数字区块链工作室Kryha和支持废物收集者及其合作社的非政府组织Recicleiros展开多方合作 ， 开发了一个名为ReciChain的在线平台 。 该平台可在整个回收价值链中进行准确、安全的数据跟踪 ， 从而提高运营质量并保证制造商证书和索赔的有效性 。 这是在扩展价值链维度上的实践 ， 通过分层开发客户或其他行业合作伙伴的业务生态系统进行创新；重新定位和区域化经营 ， 缩短并重新配置全球价值链 ， 以使社会效益更接近社区 。
3）通过激励品牌的营销策略 ， 对产品和服务的全部环境和社会价值进行编码 ， 促进和货币化 ， 并利用这种新颖方式吸引客户 ， 如3M于2019年发布的Thinsulate保温产品 。
4）庄臣和社会企业塑料银行共同在印尼开设了9个回收中心 ， 以在塑料到达海洋之前对其进行收集和回收 ， 这种伙伴关系同时还帮助贫困地区的家庭发展经济 。 该合作伙伴关系在2019年开始了为期三年的合作 ， 拓展跨国家地区的509个塑料收集点 ， 预计将在三年内收集30,000吨塑料（相当于阻止15亿个塑料瓶进入水道和海洋） 。
与政府和非营利组织合作 ， 特别是在快速发展的经济体中 ， 创建新的商业模型 ， 以改善商业生态系统 ， 这是一个建立跨区域跨部门的生态体系模式 。 这一合作既确保稳定供应高质量的再生塑料 ， 也帮助庄臣实现其2025年包装目标 。
3、检验：即链接到价值驱动力和竞争优势 。 新的商业模式需要经过测试、迭代和完善 ， 以确保产生预期的经济价值与环境和社会效益 。 为此 ， 检验如下关键点：
1）业务模型是否可以有效扩展和复制；2）商业模式是否可以使品牌与众不同从而在市场上更具竞争力；3）如何降低在商业化过程中的风险；4）如何最大限度利用和发挥网络及数字化经营的的效应；4）业务模型是否有效地撬动和利用生态系统来实现优势互补和可持续性；5）随着商业模式的扩大 ， 环境和社会利益是否仍将持久地抵御随时间变化的趋势；6）商业模式是否在财务利益与社会和环境效益有机地关联；7）商业模式是否能提高公司与员工、客户、供应商、投资者和股东、社区等其他利益相关者之间的信任度和忠诚度 。