但是对青岛电冰箱总厂和张瑞敏来说 ， 这把铁锤砸出来的是未来海尔的质量和口碑 ， 并且让海尔在由卖方市场转为买方市场的行业趋势中站稳了脚跟 。

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在1988年和1990年 ， “琴岛-利勃海尔”分别获得了中国电冰箱史上的第一枚国优金牌 ， 以及中国冰箱行业第一枚国家质量管理奖金马奖 ， 1991年又入选了首届“中国十大驰名商标” 。 1991年12月 ， 青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂 “三厂合体”组成了琴岛海尔集团公司 ， 2年后更名为海尔集团 。
03.吃掉“休克鱼” ， 布局全球化
自1991年后 ， 经历高速发展的海尔开始实施资产扩张 ， 除青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂外 ， 海尔又陆续兼并了武汉希岛、红星电器公司等16家大中型企业 ， 盘活存量资产达15亿元之多 ， 成为中国第一家特大型家电企业 。
值得一提的是 ， 在并购过程中 ， 张瑞敏仍然把管理和企业文化放在核心地位 ， 用海尔一贯的管理哲学来激活这些被并购的企业 。


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后来 ， “海尔文化激活休克鱼”作为教学案例进入了哈佛大学商学院的MBA课堂 ， 张瑞敏应邀出席并现场为研究生们进行解答 。 代表中国企业家首次站上世界一流大学课堂 ， 这件事的意义不亚于海尔跻身世界500强 。


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走出国门的 ， 也不只是张瑞敏本人 。 1997年 ， 在世界家电博览会上 ， 海尔向12位德国经销商发放了“海尔产品专营证书” ， 意味着海尔正式拿下德国市场 。
1999年 ， 海尔投资3000万美元 ， 在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园 。 当时 ， 大多数中国企业都还在依靠本地的廉价劳动力 ， 扮演着世界工厂的角色 。 而作为发达国家的美国不但市场已经趋于饱和 ， 就连生产技术上也遥遥领先 ， 因此海尔的做法 ， 让很多人难以理解 。


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《中国企业家》杂志就以《提醒张瑞敏》为题写道 ， “今天 ， 海尔所做的这件事无异于舍己之优就彼之劣 ， 以己之短击敌之长 ， 诚所谓扬短失长 ， 优势何在？”但张瑞敏的心里就只有一个目标“我要创牌不要创汇” ， 为了这个目标 ， 海尔连续亏损了10年 。
伴随着中国加入WTO的日期越来越近 ， 海尔的全球化步伐也在加快 。 2001年 ， 海尔集团以700万美元收购意大利冰箱厂迈尼盖蒂87%的股份 。 在2002年3月 ， 海尔又买下了曼哈顿地标建筑百老汇大街银行大厦作为海尔的美国总部 。 截至2006年 ， 海尔已经在海外建立了10个制造工厂、17家营销中心和9家研发中心 。 到2008年时 ， 海尔已经成为全球白色家电第一品牌 。
管理大师谢幕 ， 继任者登台
作为海尔灵魂人物 ， 张瑞敏的身上除了企业家的标签外 ， 最著名的就是管理学大师 。 而他在2005年提出的“人单合一”模式 ， 使他与松下幸之助、稻盛和夫等知名企业家齐名 。
2005年 ， 作为后来者的格力开始反超海尔 ， 张瑞敏也早已意识到海尔再次遇到了大公司病带来的内部危机 。 他提出 ， 对所有员工开放决策权、用人权和分配权 ， 让一线员工决定工作内容、人员配置甚至是薪酬标准 。