总的来说 ， 一切不能以提高人才效率、降低人力成本为目的 ， 最终落地的教育体系都是无用的纸上谈兵！


因此 ， 构建企业内部教育体系的核心须建立在可以实现的基础上 ， 深入的目的是尽可能提高人的效能 ， 降低人力成本 。


首先 ， 企业人才培养的基本目的是满足员工当前和未来的工作能力要求 ， 建立人才梯队 。


因此 ， 企业人才的内部教育体系主要应从以下几个方面进行


1、精炼能力模型


以业绩优秀的职员为样本提炼各类别的能力模式 ， 可以分为具体素质、专业能力和管理能力三个方面 。


2、制定职务等级和职务标准


将每个类别从低到高分为3-5个职位级别 ， 根据能力模型制定每个级别的在职能力标准是人才培养的目标 。


3、课程体系开发与教育讲师开发


根据各级任职能力标准 ， 制定适当的知识、技能培训课程 ， 并准备考试题库 。


通过内部培训和外部招聘 ， 选拔企业各课程的知识讲师、技术监督 ， 形成足够的师资队伍 。


4、建立教育实施机制


建立需求分析、课程实施、效果评价、设施管理、成本管理、学分机制等教育实施机制 ， 确保课程的有效实施和效果的实现 。


现在 ， 我从实战的角度亲自分析一下如何构建一个完善的内部教育体系 。


最近 ， 一家国有集团公司(以下简称“A公司”)希望建立集团层面的教育体系 ， 有力地支持未来战略目标下的人才培养工作 。


A公司总部目前采用财务管理模式 ， 各二级公司的培训管理水平参差不齐 ， 培训管理还存在很多问题 。具体如下：


通过充分的沟通 ， 提出了构建A公司教育体系的“一、二、三、四”思考 。


第一、把握一个起点 ， 即“实现培训体系建设服务组织战略目标”


组织能力的建设方向是由组织战略目标决定的 ， 培训系统是人才管理系统的重要组成部分 ， 为实现战略目标提供了充足的人才供给 。


第二、必须明确两个前提问题


"目前A公司教育工作处于什么成熟阶段？""目前A公司教育工作处于什么成熟阶段？"


纵向来看 ， 明确当前A公司教育工作的成熟度阶段是把握教育体系建设工作重点 ， 进行第一次和第二次区分的前提 。以A公司为例 ， 目前的培训工作在内容上具有很高的业务相关性 ， 但品牌人才项目不足、重复更新不足、精益 。从培训反馈来看 ， 公司的年度培训计划完成情况还可以 ， 但高水平的关注和员工培训满意度一般 。基于这一现实 ， 与行业内的“教育体系成熟度(TCMM)”五阶段模式相比 ， A公司处于教育成熟度的“管理级”阶段 ， 无法有效地支持快速增长期组织的业务需求 。


下一步要建立“教育设计”“教育资源”“教育运营”三位一体的“专家”教育体系 。


第三、需要整理的三条信息：A公司是“过去现有的教育资源、当前教育工作的问题、未来教育工作预计达到的要求” 。


对于公司a ， 这三项信息如下：


过去的资源库存包括但不限于课程资源、讲师资源、可参考的培训管理系统等 。

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