2、它是一片肥沃的土壤 ， 它能长出茂密的森林：能够产生人才 ， 可以产生产品 ， 也可以是新的事业 。
3、它是一种整体性、结构化的机制 ， 是一个系统性的功能 ， 可以使得企业源源不断地输出价值 ， 就好像地底下的石油一样 ， 好像开采不尽 。
4、它是一个平台 ， 可以进行迭代：1.0版本 ， 2.0版本 ， 3.0版本 ， 不断递进 。
5、它是一系列的显性知识 。知识分两种 ， 一种叫显性知识 ， 一种叫隐性知识 。所谓的显性知识是独立于个人的、可以格式化的、可以传递的知识；隐性知识是什么呢？就是高度个人化的知识 。这个人不在了 ， 这个知识就消失了 。
6、它是企业竞争能力的载体 ， 是应对竞争和不确定性的基石 。现在很多人都讲不确定 ， 其实对企业家来说 ， 他只能确定地做事 ， 他可以想想不确定 ， 他每天做的事却都是要确定的 。
企业家要用确定来应对不确定 ， 那怎么应对呢？建一个管理体系 ， 这是我们面向未来的基石 ， 在面对未来不确定的时候 ， 我们可以有应对的基础 。
四、如何构建企业管理体系
第一步：模块分解
首先从宏观出发 ， 构思整个大楼 ， 然后层层分解 。
企业的大结构 ， 实际上就是一心二门 。心就是心之所愿 ， 就是使命愿景 。怎么实现这个愿景呢？要打开两扇门 ， 一扇门是战略 ， 就是价值创造；一扇门是组织 ， 就是价值支持 。这也是迈克尔?波特价值链的概要性表达 。
从最基本的价值创造和价值支持大模块出发 ， 将它们再进一步地分解为各种各样的责任模块——责任的界定以及相关行为的描绘 ， 比如说研发模块、营销模块、制造模块等 。价值支持模块包括财务模块、信息模块、人力资源模块等 。这很简单 ， 我们在座的都知道 。
关键是下面要分解、细化前面所说的模块 ， 也可以称为一级模块 。比如说研发模块 ， 要分解为需求分析、产品企划、项目的立项、研发过程、项目评审等 ， 这实际上就是在研产销大流程概念基础上构建次一级的流程 。需求分析模块又可以分为需求信息采集、需求信息汇集、需求信息分析 。光是一个信息采集 ， 又可以分成很多的小模块 。
责任模块细化到什么程度就可以不继续分解了呢？当一个责任模块由一个职位完成的时候 ， 就不用再分解了 ， 因为不存在职位和职位之间的配合 ， 不涉及合作和协同 ， 凡是需要职位之间配合的模块就要细化 。
也就是说 ， 模块细化的最后环节 ， 是由作业指导书来说明的 ， 即一个职位怎么来做这个模块的工作 。
当然了 ， 我们开始建管理体系大厦的时候 ， 没有必要细化到这种程度 ， 初期有一个粗略的模块结构也是可以的 。我们可以由粗入细地做 。
比如 ， 研发模块可以做成一个简单的需求分析、产品企划、项目立项、开发运行、产品试验……只不过有的企业连这个都还没有完成 。
第二步：因事设人 ， 组织化
当模块分解之后 ， 每个模块需对应于不同的主体 。这里要有一定的抽象能力 ， 模块A、B、C、D可能是比较粗放的模块 ， 也可能是比较细化的模块；主体可以是某个职位上的个人 ， 也可以是某个群体、团队以及组织 。不管宏观还是微观 ， 我们建管理体系的第二件事 ， 就是要组织化 ， 也就是因事设人 ， 把每一个模块和主体对应起来 ， 简单地说就是明确责任由谁来承担 。

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